Competitive landscape & positioning workbook

Konkurenčné prostredie sa dá zmapovať podstatne presnejšie, keď nezačíname otázkou „Kto sú naši konkurenti?“, ale otázkou „Medzi akými alternatívami sa zákazník skutočne rozhoduje?“. Rozdiel medzi týmito dvoma otázkami je väčší, než sa na prvý pohľad zdá.

Firma môže dlhé roky sledovať tri alebo štyri podobné spoločnosti a mať pocit, že svoje konkurenčné prostredie pozná. V obchodnej realite však môže prehrávať aj s interným riešením zákazníka, jednoduchším softvérom, lacnejším substitútom alebo s rozhodnutím nič nemeníť. Ak tieto možnosti nie sú v landscape zachytené, mapa síce môže byť podrobná, ale nebude opisovať skutočné zákaznícke rozhodovanie.

Competitive landscape preto nie je databáza firiem. Je to pracovný obraz priestoru, v ktorom sa stretávajú rôzne spôsoby riešenia toho istého alebo veľmi podobného zákazníckeho problému.

Positioning mapa je potom užšou vrstvou tohto obrazu. Zobrazuje, ako sa vybrané alternatívy líšia podľa dvoch zvolených dimenzií. Je užitočná práve preto, že zjednodušuje zložité prostredie. Zároveň je nebezpečná vtedy, keď sa zabudne, čo všetko pri tomto zjednodušení zostalo mimo obrazu.

Profesionálny workbook preto nemá slúžiť iba na zakresľovanie bodov do grafu. Má zachovať celý analytický reťazec:

zákaznícky problém
→ reálne alternatívy
→ pozorovateľné dôkazy
→ porovnávacie dimenzie
→ positioning mapa
→ interpretácia
→ hranice záveru
→ ďalšie overenie

Až vtedy sa z mapy stáva rozhodovací podklad.

Konkurenčný landscape začína zákazníckym problémom

Predstavme si firmu, ktorá predáva odborný B2B softvér so servisnou vrstvou. Produkt je určený organizáciám, ktoré potrebujú pravidelne spracúvať určitý odborný typ úloh, kombinovať dáta a vytvárať rozhodovacie výstupy.

Firma tradične sleduje troch konkurentov.

Konkurent A ponúka podobný softvér s rozsiahlym servisom.

Konkurent B má jednoduchší produkt a nižšiu cenu.

Konkurent C je technologicky robustnejší a cieli najmä na väčšie organizácie.

Z pohľadu klasického competitor listu je situácia jasná. Existujú tri relevantné firmy a každú možno porovnať podľa ceny, funkcionality, veľkosti klientov a rozsahu podpory.

Obchodníci však opakovane hlásia, že časť príležitostí firma neprehráva s A, B ani C.

Niektorí zákazníci si problém riešia vlastným spreadsheetom a internou rutinou. Iní použijú všeobecný self-service nástroj, ktorý nepokrýva celý rozsah odborného problému, ale poskytne „dosť dobrý“ výsledok za výrazne nižšiu cenu. Ďalšia skupina zákazníkov zostane pri súčasnom stave, pretože náklady na zmenu považuje za vyššie než očakávaný prínos.

Pôvodná mapa bola teda príliš úzka.

Skutočná konkurenčná otázka neznie:

Ktoré firmy predávajú podobný produkt?

Znie:

Akými rôznymi spôsobmi môže zákazník dosiahnuť výsledok, ktorý sa snažíme poskytovať aj my?

Tým sa landscape rozširuje.

Vedľa priamych konkurentov sa objavujú substitučné riešenia, interné riešenia a status quo. Podľa charakteru trhu môžu pribudnúť aj potenciálni noví hráči alebo technológie, ktoré ešte nevytvárajú silný tlak, ale menia spôsob, akým môže byť problém v budúcnosti riešený.

Tento posun je prvým základom kvalitného workbooku. Ak zlyhá definícia universe alternatív, presnosť ďalších tabuliek už problém neopraví.

Konkurent a zákaznícka alternatíva nie sú to isté

Pojem konkurent prirodzene evokuje firmu alebo produkt, ktorý sa nám podobá. Pojem zákaznícka alternatíva je širší.

Alternatívou môže byť všetko, čo reálne vstupuje do zákazníckeho rozhodovania pri riešení konkrétnej potreby.

To znamená, že dva subjekty môžu byť z pohľadu odvetvovej klasifikácie veľmi vzdialené a zároveň si v konkrétnom use case konkurovať.

Predstavme si, že zákazník potrebuje rýchlo vytvárať manažérsky analytický výstup.

Môže kúpiť špecializovaný softvér.

Môže zaplatiť externého odborníka.

Môže použiť všeobecný analytický nástroj.

Môže úlohu nechať internému tímu.

Môže ju riešiť manuálne.

Alebo sa môže rozhodnúť, že súčasná úroveň informácií mu zatiaľ stačí.

Ak analyzujeme iba firmy z rovnakej produktovej kategórie, zachytíme iba časť rozhodovacieho priestoru.

Competitive landscape preto potrebuje dve vrstvy.

Prvá vrstva je široká: aké alternatívy vôbec existujú?

Druhá je selektívna: ktoré z nich potrebujeme skúmať hlbšie, pretože sú pre naše rozhodnutie významné?

Takéto rozlíšenie chráni workbook pred dvoma opačnými chybami. Prvou je príliš úzky pohľad. Druhou je nekonečný zoznam všetkého, čo by teoreticky mohlo byť alternatívou.

Alternatives universe je pracovný priestor, nie rebríček

Profesionálny workbook môže mať časť, ktorú nazveme Alternatives Universe. Jej úlohou je zachytiť širší súbor možných alternatív a následne transparentne určiť, ktoré vstúpia do hlbšieho porovnania.

Pri každej alternatíve je užitočné vedieť, akého je typu, ktorý segment oslovuje, aký zákaznícky problém rieši a prečo ju do landscape zaraďujeme.

Dôležité je najmä zdôvodnenie relevancie.

Známa značka nemusí byť strategicky významná, ak ju zákazníci v našom segmente takmer nikdy nepovažujú za náhradu.

Naopak jednoduché interné riešenie môže byť veľmi významným substitútom, ak pravidelne spôsobuje, že zákazník odkladá nákup.

Pri výbere alternatív do hlbšej mapy preto dáva väčší zmysel uvažovať nad otázkami:

• rieši táto alternatíva rovnaký alebo veľmi podobný problém,
• oslovuje ten istý segment,
• je pre zákazníka reálne substitučná,
• objavuje sa v stratených alebo odložených obchodných prípadoch,
• mení spôsob, akým zákazník posudzuje cenu alebo hodnotu,
• môže v blízkom období výrazne meniť konkurenčný priestor?

Takto vzniká landscape, ktorý je dostatočne široký, ale stále rozhodovaco použiteľný.

Dobrý profil alternatívy je stručný a dôkazový

Keď máme vybrané relevantné alternatívy, vzniká prirodzené pokušenie vytvoriť o každej z nich čo najpodrobnejší profil.

Tu je potrebné chrániť hranicu medzi landscape a detailným benchmarkingom.

Landscape nepotrebuje vedieť všetko.

Potrebuje vedieť to, čo pomáha pochopiť štruktúru konkurenčného priestoru.

Pri každej alternatíve môže byť užitočné zachytiť napríklad typ riešenia, cieľový segment, základný rozsah ponuky, formu dodania, verejne pozorovateľný obchodný model, cenový signál, mieru podpory, mieru štandardizácie alebo individualizácie a spôsob, akým alternatíva komunikuje svoju hodnotu.

Rozhodujúce je, aby každý údaj mal zdroj.

Ak alternatíva na verejnom webe uvádza mesačné predplatné, možno evidovať verejne komunikovaný subscription model.

Ak produktová stránka zdôrazňuje samoobslužné použitie bez individuálnej konzultácie, možno tento prvok evidovať ako pozorovaný signál nižšej servisnej intenzity.

Ak analytik následne vyhodnotí, že riešenie pôsobí štandardizovanejšie než alternatíva B, už nejde o priamo pozorovaný fakt. Ide o interpretáciu.

A ak z toho usúdi, že práve štandardizácia je dôvodom nižšej ceny, ide už o hypotézu.

Tieto tri vrstvy nesmú splývať.

Fakt, interpretácia a hypotéza vytvárajú analytickú hygienu

Pri konkurenčnom mapovaní sa veľmi ľahko vytvorí ilúzia, že všetko, čo sme si o konkurentovi zapísali, je fakt.

Nie je.

Predstavme si jednoduchý príklad.

Na webe konkurenta stojí:

Individuálne riešenie pre každý tím.

To, že túto formuláciu komunikuje, je pozorovateľný fakt.

Analytik môže interpretovať, že značka sa snaží positioningom zdôrazniť individualizáciu.

To je rozumná interpretácia, ak má oporu v ďalších verejných signáloch.

Tvrdenie:

Zákazníci vnímajú konkurenta ako najviac individualizovaného hráča na trhu,

je však už niečo iné. Bez zákazníckeho výskumu ide o hypotézu.

Práve toto rozlíšenie zabraňuje tomu, aby sa workbook zmenil na zbierku domnienok s tabuľkovým vzhľadom.

Dobrý evidence register preto pri dôležitých údajoch zachytáva nielen hodnotu, ale aj:

• zdroj,
• dátum,
• typ tvrdenia,
• kvalitu alebo obmedzenie dôkazu.

Tak vzniká vysledovateľnosť.

Ak sa niekto opýta, prečo je konkurent A na positioning mape umiestnený bližšie k individualizovanej ponuke, analytik dokáže odpovedať konkrétnym reťazcom:

zdroj
→ pozorovaný signál
→ interpretácia
→ dimenzia
→ umiestnenie

Bez tohto reťazca je bod na mape skôr grafickou dekoráciou než analytickým výsledkom.