Silné a slabé stránky: čo je skutočná interná strategická schopnosť a obmedzenie

Keď sa tím pustí do SWOT analýzy, interná časť býva na prvý pohľad najjednoduchšia. Ľudia svoju firmu poznajú, vedia pomenovať, čo sa jej darí, čo ju trápi, na čo sú hrdí a kde narážajú na problémy. Na tabuli sa preto rýchlo objavia vety ako:

Máme dobrých ľudí. Máme kvalitný produkt. Sme flexibilní. Marketing je slabý. Obchod stojí na majiteľovi. Máme zastaraný systém.

Takéto výroky môžu byť dobrým začiatkom rozhovoru. Samy osebe však ešte nehovoria, čo je skutočnou strategickou silou a čo strategickou slabinou.

Dôvod je jednoduchý. SWOT nemá byť hodnotením firmy na vysvedčení. Strengths neznamenajú „veci, ktoré máme radi“ a Weaknesses „veci, ktoré sa nám nepáčia“. Interná časť SWOT má oveľa presnejšiu úlohu: pomôcť rozpoznať, čo organizácia reálne dokáže, čo ju reálne obmedzuje a aký význam to má pre smer, ktorý chce zvoliť.

Práve preto nestačí vedieť, že firma niečo má. Potrebujeme vedieť, čo vďaka tomu dokáže. A nestačí vedieť, že firma má problém. Potrebujeme vedieť, ktorú schopnosť tento problém obmedzuje a či je táto schopnosť dôležitá pre rozhodnutie, ktoré práve riešime.

Nosná logika tejto kapitoly je preto jednoduchá:

zdroj alebo vlastnosť
→ čo firma reálne dokáže
→ aký má táto schopnosť význam pre konkrétny cieľ
→ strategická sila

problém alebo nedokonalosť
→ čo firme reálne znemožňuje alebo sťažuje
→ aký má toto obmedzenie význam pre konkrétny cieľ
→ strategická slabina

Tento rozdiel je podstatný. Umožňuje prejsť od povrchného zoznamu pochvál a problémov k strategickému obrazu internej reality organizácie.

Jeden prípad, desať tvrdení a zatiaľ žiadna hotová SWOT

Budeme pracovať s jedným modelovým príkladom, ku ktorému sa počas kapitoly opakovane vrátime.

Modelový príklad. Nejde o reálnu referenciu ani garanciu výsledku.

Predstavme si stredne veľkú B2B firmu. Dlhé roky rástla najmä vďaka zákazkovým riešeniam. Má technicky skúsených ľudí, vlastnú technológiu, stabilných zákazníkov a majiteľa, ktorý osobne uzatvára veľkú časť významných obchodov.

Firma však chce počas nasledujúcich troch rokov zmeniť spôsob rastu. Jej zámerom je:

• znížiť závislosť od zákazkovej práce,
• rozšíriť predaj štandardizovaného riešenia,
• vstúpiť do nového segmentu,
• rásť bez toho, aby bol majiteľ osobne pri každom veľkom obchode.

Na úvodnom strategickom workshope vznikne desať návrhov interných faktorov.

Ako údajné silné stránky tím napíše:

1. máme skúsených ľudí,
2. máme vlastnú technológiu,
3. máme dlhoročných zákazníkov,
4. majiteľ je výborný obchodník,
5. sme flexibilní.

Ako údajné slabé stránky sa objaví:

1. marketing nefunguje,
2. obchod je príliš závislý od majiteľa,
3. máme starší ERP systém,
4. vývoj je preťažený,
5. niektorí ľudia sa bránia zmene.

Pri povrchnej SWOT by sme teraz položky presunuli do dvoch stĺpcov a začali diskutovať, ktoré sú dôležitejšie.

My urobíme niečo iné.

Zatiaľ nebudeme rozhodovať, čo je Strength a čo Weakness. Najprv sa pri každej vete spýtame:

Čo vlastne tento výrok opisuje?

Je to zdroj? Schopnosť? Výsledok? Názor? Problém? Obmedzenie? Alebo iba neurčitý dojem?

A následne:

Čo firma vďaka tomu reálne dokáže alebo nedokáže?

Až potom má zmysel riešiť:

Je táto schopnosť alebo obmedzenie strategicky významné pre smer, ktorý firma zvažuje?

Tým sa mení celý spôsob uvažovania o Strengths a Weaknesses.

„Máme dobrých ľudí“ ešte nie je strategická sila

Začnime prvou vetou:

Máme skúsených ľudí.

Je to pozitívne tvrdenie. Môže byť dokonca úplne pravdivé. Z pohľadu stratégie však zatiaľ vieme veľmi málo.

Čo presne znamená „skúsení“?

Môže to znamenať, že ľudia:

• majú hlboké technické know-how,
• vedia riešiť neštandardné zákaznícke problémy,
• dokážu samostatne viesť komplexné projekty,
• vedia rýchlo diagnostikovať chyby,
• majú silné vzťahy so zákazníkmi,
• dokážu zaučiť nových kolegov,
• poznajú doménu zákazníka lepšie než konkurencia.

Každá z týchto schopností je iná. A každá môže mať odlišný strategický význam.

Veta „máme skúsených ľudí“ je teda zatiaľ skôr hodnotením alebo všeobecnou charakteristikou než strategickým zistením.

Porovnajme ju s druhým výrokom:

Technický tím dokáže samostatne navrhovať a dodávať komplexné zákaznícke riešenia bez potreby externého odborného know-how.

Tento výrok nám hovorí podstatne viac. Nehovorí iba, že ľudia sú dobrí. Hovorí, čo organizácia vďaka nim dokáže.

A práve tu sa dostávame k prvému kľúčovému pojmu.

Schopnosť je niečo, čo organizácia dokáže

Interná schopnosť nie je vec, ktorú firma vlastní. Je to spôsob konania alebo výsledok, ktorý dokáže opakovane vytvárať vďaka kombinácii ľudí, know-how, procesov, technológií, dát, vzťahov a rozhodovania.

Je užitočné porovnať tri typy viet:

Máme CRM.

To opisuje nástroj alebo zdroj.

Máme moderný obchod.

To je hodnotenie, ktoré zatiaľ nevieme presne interpretovať.

Obchodný tím systematicky eviduje, kvalifikuje a posúva obchodné príležitosti cez jednotný pipeline proces.

To už opisuje schopnosť.

Podobne:

Máme kvalitné dáta.

opisuje zdroj.

Vieme z obchodných, produktových a zákazníckych dát pravidelne identifikovať zmenu správania zákazníkov a použiť ju pri rozhodovaní o produkte.

opisuje schopnosť.

A:

Máme odborníkov.

opisuje ľudský zdroj.

Vieme know-how seniorných odborníkov prenášať do štandardných postupov a naučiť ich používať ďalších ľudí.

opisuje schopnosť organizácie.

Tento rozdiel je dôležitý preto, že stratégia sa v konečnom dôsledku neopiera iba o to, čo firma vlastní, ale najmä o to, čo vďaka svojim zdrojom dokáže robiť.

Zdroj nie je to isté ako schopnosť

Vráťme sa k ďalšiemu výroku z modelového prípadu:

Máme vlastnú technológiu.

To môže byť veľmi cenný zdroj. Firma ju vlastní, rozvíjala ju niekoľko rokov a investovala do nej veľa peňazí.

Je teda automaticky silnou stránkou?

Nie nevyhnutne.

Najprv potrebujeme vedieť, čo firma vďaka tejto technológii dokáže.

Predstavme si, že po podrobnejšej diskusii zistíme:

• veľká časť riešenia je upravená individuálne pre jednotlivých zákazníkov,
• produktová architektúra nie je dostatočne štandardizovaná,
• každá významnejšia zmena vyžaduje zásah seniorných vývojárov,
• vydanie novej verzie trvá dlho,
• veľkú časť vývojovej kapacity spotrebúva údržba historických zákazkových úprav.

Firma teda vlastnú technológiu nepochybne má.

Ale strategická otázka firmy znie: dokážeme prejsť od zákazkovej práce k výrazne štandardizovanejšiemu riešeniu a škálovať jeho predaj?

Zrazu vidíme, že existencia vlastnej technológie ešte neodpovedá na otázku, či má firma schopnosť:

• rýchlo vytvárať štandardné produktové verzie,
• oddeliť jadro produktu od zákazníckych úprav,
• uvoľniť vývojovú kapacitu pre rast,
• nasadzovať riešenie opakovane s nižšou potrebou individuálnej práce.

Vlastná technológia je teda aktívum. Strategickou silou sa stáva až vtedy, keď z nej vzniká schopnosť, na ktorej možno reálne postaviť zvolený smer.

Tento princíp možno zapísať takto:

máme zdroj
≠
máme schopnosť

máme schopnosť
≠
táto schopnosť je automaticky strategickou silou

Prvá nerovnosť hovorí, že zdroj musí byť použiteľný.

Druhá hovorí, že schopnosť musí byť relevantná pre konkrétnu stratégiu.

Schopnosť sa stáva strategickou silou až vo vzťahu k cieľu

Predstavme si, že naša modelová firma je skutočne výnimočne dobrá v riešení unikátnych zákazníckych projektov.

Vie:

• rýchlo pochopiť neštandardný problém,
• navrhnúť riešenie na mieru,
• zapojiť seniorných odborníkov,
• flexibilne upraviť produkt,
• doručiť technicky náročný výsledok.

Je to reálna schopnosť.

Ale je to strategická sila pre plánovaný prechod na štandardizovaný produkt?

Odpoveď už nie je automatická.

Ak by strategický cieľ znel:

Rásť ako prémiový integrátor komplexných zákazkových riešení,

schopnosť robiť kvalitné zákazkové riešenia by mohla byť jednou z najdôležitejších interných síl firmy.

Ak však cieľ znie:

Vybudovať štandardizovaný produkt s opakovateľnou dodávkou a nižšou mierou individuálnych úprav,

rovnaká schopnosť môže mať iný význam.

Stále je hodnotná. Ale firma môže zistiť, že jej úspech v zákazkovej práci vytvoril aj návyky:

• každý významný zákazník dostane individuálne riešenie,
• obchod sľubuje úpravy skôr, než sa posúdi ich produktový význam,
• seniorní technici sa zapájajú do veľkej časti predaja,
• produktová štandardizácia ustupuje krátkodobým zákazníckym požiadavkám.

Firma sa nezmenila. Schopnosť nezmizla.

Zmenil sa strategický kontext, voči ktorému ju posudzujeme.

To je jeden z najdôležitejších princípov Strengths:

Strategická sila nie je absolútna pochvala firmy. Je to interná schopnosť, ktorá má význam pre konkrétny smer.

Môžeme si to predstaviť ako vzťah:

schopnosť
×
strategický cieľ
→
strategická relevancia

Bez cieľa nevieme, na čo presne má byť sila „silná“.

Silná schopnosť môže zostať iba potenciálom

Teraz sa pozrime na ďalší paradox.

Modelová firma má výborný vývojový tím. Technická kompetencia je reálna. Ľudia dokážu vyriešiť zložité problémy a zákazníci si ich odbornosť vážia.

Napriek tomu firma:

• nemá jasné produktové priority,
• nedokáže spoľahlivo vybrať, ktoré zákaznícke problémy má riešiť produktovo,
• obchod prináša najmä individuálne požiadavky,
• vývoj nemá pravidelný kontakt s kvalitne spracovanými zákazníckymi poznatkami,
• väčšinu kapacity spotrebúva údržba historických riešení.

Je teda silný vývojový tím Strength?

Najpresnejšia odpoveď nie je jednoduché „áno“ alebo „nie“.

Technická kompetencia je skutočná. Firma ju má. Je to významný zdroj a reálna schopnosť.

Jej strategická využiteľnosť je však obmedzená ďalšími časťami systému.

Toto je zásadný rozdiel.

Organizácia môže mať:

silný zdroj
→ reálnu schopnosť
→ ale zároveň blokujúce obmedzenie
→ preto nízku schopnosť premeniť silu na strategický výsledok

Takýto pohľad je oveľa užitočnejší než jednoduchá veta:

Vývoj je naša silná stránka.

Pre strategické rozhodovanie totiž potrebujeme vedieť, ako presne môže byť táto sila využitá a čo jej využitie blokuje.

Zdroj bez použitia je iba zásoba potenciálu.

Schopnosť bez relevantného použitia môže zostať nevyužitou kapacitou.

A sila, ktorú firma nevie aktivovať pre zvolený smer, môže mať oveľa menší strategický význam, než naznačuje jej sebaobraz.

Čo sa teda musí stať, aby z internej vlastnosti vznikla Strength

Teraz už môžeme poskladať logiku, ku ktorej sme sa postupne dopracovali.

Východisková veta môže byť napríklad:

Máme silnú značku.

Aby sme vedeli posúdiť, či ide o strategickú silu, potrebujeme pochopiť minimálne tri vrstvy.

Najprv:

Čo táto značka firme reálne umožňuje?

Napríklad:

• zákazníci jej dôverujú pri nákupe citlivého riešenia,
• firma sa dostáva do výberových konaní, kam noví hráči nemajú prístup,
• získava zákazníkov s nižšími nákladmi,
• ľahšie udrží cenovú prémiu.

Potom:

Je táto schopnosť relevantná pre strategický cieľ, ktorý riešime?

Ak firma vstupuje do segmentu, kde ju nikto nepozná, sila značky v pôvodnom segmente sa nemusí preniesť automaticky.

A napokon:

Dokáže organizácia túto schopnosť reálne použiť v požadovanom rozsahu a čase?

Ak odpoveď na tieto otázky dáva zmysel, interná vlastnosť sa začína meniť na strategicky relevantnú Strength.

Nejde o matematický test a už vôbec nie o univerzálny scoring. Ide o spôsob uvažovania.

Slabá stránka nie je zoznam toho, čo sa nám nepáči

Prejdime na druhú polovicu internej SWOT.

V našom modelovom prípade zaznelo:

Marketing nefunguje.

Na workshope môže táto veta pôsobiť ako jasná Weakness. Je negatívna, ľudia s ňou súhlasia a zrejme za ňou stoja reálne frustrácie.

Strategicky je však zatiaľ takmer nepoužiteľná.

Čo znamená „marketing nefunguje“?

Môže to znamenať, že firma:

• nevytvára dopyt mimo osobných kontaktov majiteľa,
• nevie identifikovať vhodný nový segment,
• nevie zrozumiteľne komunikovať hodnotu štandardizovaného produktu,
• nemá kvalitné zákaznícke poznatky,
• nevie merať, odkiaľ prichádzajú relevantné obchodné príležitosti,
• nemá ľudí ani kapacitu na systematickú prácu s trhom.

Každá z týchto situácií znamená niečo iné.

Preto je užitočné prestať sa pýtať:

Čo je vo firme zlé?

a začať sa pýtať:

Ktorú schopnosť organizácie tento problém obmedzuje?

Tým sa dostávame k presnejšiemu chápaniu Weakness.

Strategická slabina je interné obmedzenie, ktoré významne znižuje schopnosť organizácie dosiahnuť konkrétny strategický cieľ.

Dôležité sú obe časti tejto definície:

• je to obmedzenie schopnosti,
• a má význam pre konkrétny strategický smer.

Problém, ktorý nič strategicky dôležité neblokuje, môže byť reálnym prevádzkovým problémom, ale nemusí byť strategickou slabinou.

Slabina patrí systému, nie hodnote človeka

Pri pomenúvaní Weaknesses sa ľahko prekročí hranica medzi analýzou a osobným súdom.

Predstavme si, že na workshope zaznie:

Peter je slabina tímu.

Takýto výrok je problematický z dvoch dôvodov.

Prvým je ľudská dôstojnosť. Človek nie je SWOT položka.

Druhým je analytická nepresnosť. Výrok „Peter je slabina“ nám nehovorí, čo je vlastne obmedzené.

Možno je problém v tom, že:

• kritické know-how drží jediný človek,
• rola nemá zastupiteľnosť,
• rozhodovanie je centralizované,
• kompetencia potrebná pre stratégiu má nedostatočnú kapacitu,
• firma nemá mechanizmus transferu know-how,
• príliš veľa rozhodnutí čaká na jednu osobu.

To sú analyticky uchopiteľné javy.

Podobne veta:

Ľudia sa nechcú meniť.

môže zakrývať veľmi odlišné situácie:

• smer zmeny nie je zrozumiteľný,
• ľudia nevedia, čo sa od nich bude očakávať,
• chýbajú potrebné kompetencie,
• nové správanie je v rozpore s nastavenými odmenami,
• rozhodnutia vedenia sú nekonzistentné,
• organizácia nemá kapacitu absorbovať ďalšiu zmenu.

To neznamená, že individuálny výkon alebo správanie človeka nikdy nemožno pomenovať. Znamená to, že na strategickej úrovni potrebujeme najprv pochopiť schopnosť systému a mechanizmus obmedzenia.

Slabina teda nemá byť obvinením.

Má byť informáciou o tom, čo organizácia nedokáže v rozsahu, kvalite alebo čase, ktorý jej stratégia vyžaduje.

Nie každý interný problém je strategická slabina

Vráťme sa k ďalšiemu výroku:

Máme starší ERP systém.

Je to Weakness?

Niekedy áno. Niekedy nie.

Predstavme si, že firma chce vstúpiť do nového segmentu a škálovať štandardizovaný produkt.

Súčasne rieši dva interné problémy.

Prvým je starší dochádzkový modul v ERP. Zamestnanci pri ňom strácajú niekoľko minút mesačne a administratíva nie je komfortná.

Druhým je fakt, že takmer každý veľký obchod osobne vedie majiteľ. Firma nemá opakovateľný obchodný proces, ktorý by dokázal vo väčšom rozsahu fungovať bez neho.

Oba problémy sú skutočné.

Ale ktorý z nich je strategicky významnejší pre cieľ:

rásť bez osobnej závislosti od majiteľa a rozšíriť predaj štandardizovaného riešenia?

Starší dochádzkový modul môže byť nepríjemný prevádzkový problém.

Závislosť obchodu od majiteľa je priamo spojená so schopnosťou škálovať predaj.

Toto rozlíšenie je kritické, pretože firmy majú takmer vždy viac nedokonalostí, než dokážu súčasne odstrániť.

Ak sa každá nedokonalosť zapíše ako strategická Weakness, SWOT sa zmení na zoznam interných sťažností.

Strategické uvažovanie potrebuje inú otázku:

Čo nám toto obmedzenie znemožňuje alebo sťažuje vo vzťahu k smeru, ktorý sme si vybrali?

Ak nevieme odpovedať, ešte nemusí ísť o strategickú slabinu.

Slabina sa stáva dôležitejšou podľa toho, čo blokuje

Predstavme si štyri interné obmedzenia:

chýbajúca obchodná kapacita
→ firma nevie obslúžiť rastúci počet príležitostí

technologický dlh
→ firma nevie dostatočne rýchlo meniť produkt

závislosť od troch seniorných expertov
→ firma nevie bezpečne škálovať know-how

nízka marža
→ firma má obmedzenú schopnosť financovať transformáciu

Každé z nich je iné.

To, čo z nich robí strategicky významné Weaknesses, nie je negatívne znenie. Je to vzťah medzi obmedzením a schopnosťou realizovať dôležitý smer.

Tu sa už dotýkame aj vzťahu medzi internou slabinou a externým prostredím.

Predstavme si:

Firma je závislá od troch seniorných expertov.

Sama osebe je to interná závislosť.

Ak je na trhu zároveň veľký dostatok podobných odborníkov a know-how sa dá rýchlo preniesť, dopad môže byť zvládnuteľný.

Ak však na trhu rastie nedostatok seniorných expertov a odchod jedného človeka by významne ohrozil dodávku, strategická zraniteľnosť je podstatne vyššia.

V tejto kapitole ešte nebudeme systematicky kombinovať Strengths a Weaknesses s Opportunities a Threats. To patrí do ďalších krokov SWOT. Dôležité je pochopiť základný princíp:

Slabina získava strategický význam podľa toho, čo blokuje a voči čomu robí organizáciu zraniteľnejšou.

Nie každú slabinu treba odstrániť

Keď firma identifikuje Weakness, prirodzený reflex býva:

Toto musíme opraviť.

Takéto uvažovanie je pochopiteľné, ale stratégia funguje inak.

Organizácia má obmedzené:

• peniaze,
• ľudí,
• manažérsku pozornosť,
• čas,
• schopnosť absorbovať zmenu.

Preto nemôže súčasne maximalizovať všetky schopnosti a odstrániť všetky slabiny.

Pozrime sa na tri modelové situácie.

Slabinu treba odstrániť

Firma chce škálovať obchod a zásadnou prekážkou je fakt, že celý predaj stojí na majiteľovi.

Ak sa obchod nedá preniesť na ďalších ľudí a stratégiou je výrazný rast, obmedzenie môže byť kritické. Bez jeho riešenia sa strategický cieľ nemusí dať realizovať.

Slabinu možno kompenzovať

Malá firma nemá vlastné právne oddelenie.

To je v istom porovnaní s veľkou spoločnosťou nepochybne chýbajúca interná kapacita.

Ak však firma dokáže právnu potrebu spoľahlivo pokryť externým partnerom, absencia interného právneho tímu nemusí byť strategickým problémom.

Interné obmedzenie existuje. Organizácia ho však kompenzuje iným mechanizmom.

Slabinu možno vedome akceptovať

Firma sa rozhodne pôsobiť iba v úzkom prémiovom segmente.

Nemá schopnosť obslúžiť masový trh a nemá ani distribúciu potrebnú na vysoké objemy.

Ak jej stratégia masový trh vôbec nepotrebuje, nemusí byť cieľom túto „slabinu“ odstrániť.

Toto je dôležitý moment.

SWOT nie je:

zoznam všetkého,
čo by sme vo firme mohli zlepšiť

Je to:

výber interných schopností a obmedzení,
ktoré majú význam pre rozhodnutie,
ktoré pripravujeme

Sila nie je trvalý titul firmy

Vráťme sa k majiteľovi z nášho modelového prípadu.

Tím na začiatku napísal:

Majiteľ je výborný obchodník.

A zároveň:

Obchod je príliš závislý od majiteľa.

Na prvý pohľad to vyzerá ako rozpor. Je majiteľ silnou alebo slabou stránkou?

Presnejšia odpoveď znie: ani jedna z týchto kategórií sa nemá používať ako hodnotenie človeka.

Analyticky môžeme rozlíšiť dve organizačné skutočnosti.

Prvou je reálna schopnosť:

• majiteľ má vysokú dôveryhodnosť,
• pozná zákazníkov,
• dokáže viesť zložité obchodné rozhovory,
• vie uzatvárať strategické zákazky.

V malej firme môže táto schopnosť vytvárať významnú strategickú silu.

Druhou je závislosť systému:

• väčšina významných obchodov potrebuje jeho osobnú účasť,
• obchodné know-how sa neprenáša,
• ďalší obchodníci nemajú rovnakú rozhodovaciu právomoc,
• majiteľ má obmedzenú kapacitu.

Ak firma chce pokračovať v približne rovnakom rozsahu, nemusí byť táto závislosť kritická.

Ak chce obchod strojnásobiť bez toho, aby sa strojnásobila kapacita majiteľa, rovnaké nastavenie sa stáva významným obmedzením škálovania.

Čo sa zmenilo?

Nie osobnosť majiteľa.

Zmenil sa:

• strategický cieľ,
• požadovaný rozsah,
• význam škálovateľnosti.

Toto je jeden z najlepších príkladov kontextovosti Strengths a Weaknesses.

Firma nemá „večný zoznam svojich síl a slabín“.

Má interné schopnosti a obmedzenia, ktorých význam sa mení podľa:

• stratégie,
• fázy rastu,
• trhu,
• technológie,
• času,
• požadovaného rozsahu.

Aj sila musí byť dostupná v potrebnom čase a rozsahu

Predstavme si inú situáciu.

Firma má jedného mimoriadne skúseného odborníka. Dokáže riešiť najťažšie prípady, pozná produkt do hĺbky a zákazníci mu dôverujú.

Má firma silnú odbornú schopnosť?

Možno.

Potrebujeme sa však pýtať, v akom rozsahu je táto schopnosť dostupná.

Ak:

• všetko kritické know-how drží jeden človek,
• jeho kapacita je úplne vyťažená,
• know-how nie je zdokumentované,
• nie je vybudovaný transfer na ďalších ľudí,
• firma potrebuje počas dvoch rokov trojnásobne zvýšiť objem dodávok,

potom môže mať cenný zdroj, ale nemusí mať robustnú organizačnú schopnosť v rozsahu potrebnom pre stratégiu.

To vedie k ďalšiemu rozdielu:

„máme to“
≠
„máme toho dosť“
≠
„vieme to použiť vtedy, keď to stratégia potrebuje“

Pri strategickom hodnotení síl preto nie je dôležitá iba existencia schopnosti, ale aj jej:

• dostupnosť,
• kapacita,
• opakovateľnosť,
• prenositeľnosť,
• škálovateľnosť.

Na úrovni základnej SWOT nemusíme všetko detailne merať. Potrebujeme však vedieť, že táto otázka existuje.

Sebaobraz firmy nie je automaticky analytické zistenie

V SWOT sa často objavujú vety:

Sme flexibilní. Sme inovatívni. Zákazníci nás milujú. Máme najlepší produkt. Máme silnú kultúru.

Takéto tvrdenia môžu byť pravdivé.

Môžu byť aj iba súčasťou firemného sebaobrazu.

Rozdiel nespoznáme podľa toho, ako presvedčivo veta znie.

Potrebujeme sa pýtať:

Na základe čoho to tvrdíme a ako sa táto vlastnosť prejavuje v schopnosti organizácie?

Ak firma tvrdí, že má vysokú zákaznícku lojalitu, môžeme sa pozrieť napríklad na:

• opakované nákupy,
• dĺžku vzťahov,
• retenciu,
• ochotu zákazníkov rozšíriť spoluprácu,
• správanie zákazníkov pri konkurenčnej ponuke.

Ak tvrdí, že je flexibilná, potrebujeme vedieť:

• v čom,
• voči čomu,
• akou rýchlosťou,
• s akým výsledkom,
• za akú cenu.

Ak tvrdí, že má kvalitný produkt, potrebujeme vedieť, v akom zmysle:

• spoľahlivosť,
• funkčnosť,
• výsledok pre zákazníka,
• čas nasadenia,
• nákladovosť,
• používateľská skúsenosť.

V tejto kapitole ešte nebudeme rozlišovať celý dôkazový aparát medzi faktom, odhadom, predpokladom, interpretáciou a názorom. Dôležité je pochopiť jednu vec:

Zápis tvrdenia do poľa Strengths alebo Weaknesses z neho nerobí fakt.

Kategória SWOT nemení kvalitu vstupu.

Vráťme sa k desiatim pôvodným tvrdeniam

Na začiatku sme dostali desať viet a odmietli sme ich okamžite zaradiť ako hotové Strengths a Weaknesses.

Teraz sa k nim môžeme vrátiť s lepším mentálnym modelom.

Pripomeňme si strategický zámer firmy:

Znížiť závislosť od zákazkovej práce, rozšíriť predaj štandardizovaného riešenia, vstúpiť do nového segmentu a rásť bez osobnej účasti majiteľa pri každom veľkom obchode.

1. Máme skúsených ľudí

Zatiaľ je to všeobecná charakteristika.

Potrebujeme vedieť:

Čo firma vďaka skúsenosti týchto ľudí reálne dokáže?

Ak napríklad dokážu samostatne riešiť komplexné technické problémy, môže ísť o reálnu schopnosť.

Potom sa pýtame:

Pomáha táto schopnosť pri štandardizácii produktu a vstupe do nového segmentu?

Odpoveď už závisí od konkrétnej schopnosti.

2. Máme vlastnú technológiu

Je to zdroj.

Potrebujeme vedieť:

Čo nám vlastná technológia umožňuje?

Ak je architektúra škálovateľná a firma vie rýchlo vytvárať štandardné varianty, môže byť silou.

Ak je produkt hlboko závislý od zákazkových úprav, samotné vlastníctvo technológie ešte silu pre zvolenú stratégiu nepotvrdzuje.

3. Máme dlhoročných zákazníkov

Opäť ide najprv o fakt alebo vlastnosť zákazníckej bázy.

Strategická hodnota môže byť napríklad v tom, že:

• vzťahy poskytujú stabilné príjmy,
• zákazníci dôverujú firme pri nových riešeniach,
• firma má prístup k hlbokým poznatkom o problémoch trhu.

Ale ak sú všetci zákazníci z pôvodného segmentu a nový produkt cieli na úplne iný segment, význam tejto sily môže byť obmedzenejší.

4. Majiteľ je výborný obchodník

Je to schopnosť konkrétneho človeka, ktorá môže byť pre firmu významným zdrojom.

Strategicky však potrebujeme rozlíšiť:

• obchodnú silu, ktorú firma dnes využíva,
• organizačnú schopnosť obchod škálovať bez jednej osoby.

Tým sa dostávame k súbežnej sile a závislosti.

5. Sme flexibilní

Zatiaľ je to sebaobraz.

Potrebujeme vedieť:

• čo meníme,
• ako rýchlo,
• v akej kvalite,
• čo nám táto flexibilita umožňuje.

Až potom možno posudzovať strategickú relevanciu.

6. Marketing nefunguje

Zatiaľ ide o hodnotenie.

Potrebujeme zistiť:

Ktorá konkrétna schopnosť firmy chýba?

Ak firma nevie vytvoriť dopyt v novom segmente a práve vstup do nového segmentu je strategickým cieľom, môže ísť o významné obmedzenie.

7. Obchod je príliš závislý od majiteľa

Tento výrok už jasnejšie opisuje organizačnú závislosť.

Pri cieli rásť bez osobnej účasti majiteľa má veľmi priamy strategický význam.

Je preto silným kandidátom na Weakness.

8. Máme starší ERP systém

Je to interná vlastnosť alebo problém.

Strategický význam zatiaľ nepoznáme.

Ak ERP nebráni škálovaniu produktu, obchodu, dodávke ani vstupu do segmentu, nemusí byť relevantnou Weakness pre túto SWOT.

Ak však systém nedokáže podporiť nový obchodný model, billing alebo logistiku produktu, význam sa mení.

9. Vývoj je preťažený

To je dôležitý signál, ale stále sa potrebujeme pýtať:

Čo preťaženie znemožňuje?

Ak firma nemá kapacitu na štandardizáciu produktu, hoci je to jadrom stratégie, preťaženie sa stáva významným strategickým obmedzením.

10. Niektorí ľudia sa bránia zmene

Toto tvrdenie je zatiaľ príliš všeobecné a ľahko sa zmení na hodnotenie ľudí.

Potrebujeme pochopiť:

• akej zmene,
• prečo,
• ktoré správanie je potrebné,
• ktoré schopnosti chýbajú,
• aké organizačné nastavenie zmenu podporuje alebo blokuje.

Až potom možno hovoriť o strategickom obmedzení.

Vidíme, že po celej kapitole sa pôvodný zoznam dramaticky zmenil.

Nie preto, že sme použili zložitejšiu terminológiu.

Preto, že sme sa začali pýtať lepšie otázky.

Štyri otázky, ktoré menia spôsob čítania Strengths a Weaknesses

Hoci cieľom tejto kapitoly nie je vytvoriť mechanický checklist, z celého výkladu sa dajú odvodiť štyri orientačné otázky, ktoré pomáhajú preniesť poznanie do praxe.

Pri každom internom výroku sa môžeme spýtať:

Čo tento výrok opisuje?

Je to:

• zdroj,
• vlastnosť,
• schopnosť,
• výsledok,
• problém,
• obmedzenie,
• názor?

Táto otázka zabraňuje tomu, aby sa všetko pozitívne automaticky stalo Strength a všetko negatívne Weakness.

Čo firma vďaka tomu reálne dokáže alebo nedokáže?

Tu prechádzame od vecí a dojmov k schopnostiam.

Aký má táto schopnosť alebo obmedzenie význam pre konkrétny cieľ?

Tu vzniká strategická relevancia.

Na základe čoho to tvrdíme?

Táto otázka pripomína, že stratégia má pracovať s čo najpravdivejším obrazom reality.

Tieto štyri otázky ešte nevytvoria profesionálne formulovaný SWOT faktor. To je samostatná disciplína.

Vytvárajú však kvalitnejší spôsob myslenia.

Čo je teda skutočná strategická sila

Po všetkých príkladoch môžeme definíciu zhrnúť presnejšie.

Strategická sila nie je iba:

• aktívum,
• pochvala,
• dobrý výsledok,
• to, čo firma robí rada,
• historický úspech.

Je to interná schopnosť, zdroj alebo vlastnosť, na ktorej môže organizácia reálne stavať pri konkrétnom strategickom cieli alebo rozhodnutí.

Dôležité sú tri slová:

interná — patrí k organizácii,

schopnosť — organizácia vďaka nej niečo dokáže,

strategická — má význam pre smer, ktorý riešime.

Ak jedna z týchto vrstiev chýba, ešte nemusíme mať Strength.

Čo je skutočná strategická slabina

Strategická slabina nie je iba:

• chyba,
• vec, ktorú by bolo pekné zlepšiť,
• nepríjemný názor,
• kritika človeka,
• porovnanie s ideálnou firmou.

Je to interné obmedzenie, ktoré významne znižuje schopnosť organizácie dosiahnuť konkrétny strategický cieľ, využiť dôležitú možnosť alebo zvládnuť relevantnú zmenu.

Opäť sú dôležité tri vrstvy:

interná — problém je v schopnosti alebo nastavení organizácie,

obmedzenie — niečo reálne blokuje, spomaľuje alebo zvyšuje zraniteľnosť,

strategická — má význam pre smer, ktorý firma potrebuje realizovať.

Záver: Strengths a Weaknesses nie sú inventúrou dobra a zla

Interná časť SWOT má zmysel vtedy, keď organizácii pomôže presnejšie pochopiť samu seba.

Nie ako súbor pochvál a nedostatkov.

Ale ako systém schopností a obmedzení.

Tento posun možno zhrnúť takto:

Máme to?
↓
Čo vďaka tomu dokážeme?
↓
Je to dôležité pre smer, ktorý riešime?
↓
Ak áno, môže ísť o strategickú silu.

A z druhej strany:

Máme problém?
↓
Čo nám tento problém reálne znemožňuje?
↓
Je táto schopnosť dôležitá pre smer, ktorý riešime?
↓
Ak áno, môže ísť o strategickú slabinu.

Takto sa z neurčitých viet typu „máme dobrých ľudí“, „sme flexibilní“ alebo „marketing je slabý“ stávajú otázky, ktoré už možno strategicky skúmať.

A to je skutočný vzdelávací význam internej SWOT.

Neučí firmu rozdeliť seba samu na dobré a zlé časti.

Učí ju rozpoznať:

• na čom môže reálne stavať,
• čo ju pri zvolenom smere reálne obmedzuje,
• a ktoré interné vlastnosti sú pre dané rozhodnutie vôbec podstatné.

Kontrolné otázky

Skúste odpovedať vlastnými slovami:

1. Prečo veta „máme modernú technológiu“ ešte nemusí opisovať strategickú silu?
2. Aký je rozdiel medzi zdrojom a schopnosťou?
3. Prečo môže firma mať reálnu schopnosť, ktorá je pre konkrétnu stratégiu málo relevantná?
4. Čo robí z interného problému strategickú slabinu?
5. Prečo veta „marketing nefunguje“ ešte nehovorí, aké je skutočné obmedzenie firmy?
6. Ako možno pomenovať internú slabinu bez hodnotenia človeka alebo oddelenia?
7. Prečo starší ERP systém nemusí byť strategickou slabinou pri každom rozhodnutí?
8. Prečo nie každú identifikovanú slabinu treba odstrániť?
9. Ako môže byť osobná obchodná schopnosť zakladateľa súčasne zdrojom sily a zdrojom organizačnej závislosti?
10. Prečo musí byť Strength alebo Weakness posudzovaná vo vzťahu ku konkrétnemu strategickému cieľu?

Krátke cvičenie na prenos do praxe

Zoberte si šesť výrokov:

Máme skúsených ľudí. Používame moderný CRM systém. Obchod je závislý od majiteľa. Máme silnú značku. Máme zastaraný dochádzkový systém. Nemáme distribúciu na trhu, na ktorý chceme vstúpiť.

Pri každom sa nepýtajte najprv, či patrí do Strengths alebo Weaknesses.

Najprv si položte:

Čo tento výrok vlastne opisuje?

Potom:

Čo nám to reálne umožňuje alebo znemožňuje?

A napokon:

Aký má táto schopnosť alebo obmedzenie význam pre konkrétne strategické rozhodnutie, ktoré riešime?

Ak po týchto troch otázkach ešte neviete, či ide o Strength alebo Weakness, nejde o zlyhanie analýzy.

Práve naopak.

Znamená to, že ste prestali mechanicky vypĺňať SWOT a začali ste skúmať internú realitu strategicky.