Ako určiť budúce roly a kompetencie bez zbytočne veľkého kompetenčného modelu

Keď organizácia začne hovoriť o budúcich kompetenciách, veľmi ľahko vznikne predstava rozsiahleho projektu:

• zoznam všetkých pracovných pozícií,
• kompetenčné profily každej role,
• desiatky kompetencií,
• viacero úrovní,
• stovky behaviorálnych indikátorov.

Takýto model môže byť v niektorých organizáciách opodstatnený.

Nie je však automaticky potrebný vždy, keď firma potrebuje strategicky pracovať s rolami a kompetenciami.

Pri strategickom HR plánovaní je dôležitejšia iná otázka:

Aký minimálny rozsah informácií o budúcich rolách a kompetenciách potrebujeme na to, aby sme dokázali urobiť kvalitné ďalšie rozhodnutie?

Tým sa mení logika práce.

Nezačíname kompetenčným katalógom.

Začíname budúcou organizačnou schopnosťou, ktorú už firma identifikovala ako dôležitú pre svoju stratégiu.

Potom sa pýtame:

Ktoré roly túto schopnosť reálne nesú?
        ↓
Čo sa má v týchto rolách zmeniť?
        ↓
Čo budú musieť ľudia vedieť spoľahlivo robiť?
        ↓
Ktoré kompetencie sú pre to skutočne podstatné?
        ↓
Potrebujeme ich ešte deliť na úrovne?

Nosným princípom je:

Systém má byť taký podrobný, ako je potrebné pre kvalitné rozhodovanie — nie podrobnejší.

Prečo nezačínať kompetenčným modelom

Existujú dve opačné chyby.

Príliš málo detailu

Firma povie:

„Potrebujeme lepší leadership.“

alebo:

„Budeme potrebovať digitálne kompetencie.“

Takáto formulácia je príliš široká.

Nie je z nej jasné:

• ktorá rola sa má zmeniť,
• čo má človek vedieť robiť,
• v akom kontexte,
• v akom horizonte,
• ako neskôr zistíme, či potrebnú schopnosť máme.

Príliš veľa detailu

Druhou možnosťou je opačný extrém.

Organizácia vytvorí:

• rozsiahly zoznam kompetencií,
• viacero úrovní každej kompetencie,
• podrobné indikátory,
• profily všetkých rolí,

hoci potrebuje rozhodovať iba o niekoľkých strategických rolách súvisiacich s konkrétnou zmenou.

Takýto model môže byť metodicky pôsobivý, ale ak sa nepoužíva pri reálnych rozhodnutiach, jeho hodnota je obmedzená.

Strategické HR plánovanie preto potrebuje primeranosť.

Nie najmenší model za každú cenu.

Ani najväčší model, aký dokážeme vytvoriť.

Ale rozsah zodpovedajúci rozhodnutiu.

Začnite budúcou organizačnou schopnosťou

Future-state definícia nemá začínať názvom pracovnej pozície.

Presnejší sled je:

strategická priorita
→ budúca organizačná schopnosť
→ rola alebo skupina rolí
→ kompetencie

Predstavme si strategickú prioritu:

expanzia na zahraničné trhy.

Samotná priorita ešte nehovorí, koho treba prijať.

Najprv sa pýtame, čo musí byť organizácia schopná robiť.

Môže ísť napríklad o schopnosť:

• riadiť zahraničný obchod,
• viesť medzinárodné tímy,
• adaptovať produkt,
• koordinovať viac krajín.

Až potom možno uvažovať o rolách, ktoré tieto schopnosti budú niesť.

Zdrojový model uvádza napríklad:

• country manager,
• international sales manager,
• regional customer success.

A následne možné kompetencie:

• jazyky,
• medzikultúrna komunikácia,
• zahraničný obchod,
• medzinárodný leadership.

Dôležité je poradie.

Ak začneme otázkou:

„Aké nové pozície budeme potrebovať?“

môžeme príliš skoro skočiť k organizačnému riešeniu.

Ak začneme otázkou:

„Akú schopnosť budeme potrebovať a kto ju bude musieť reálne niesť?“

máme väčšiu šancu navrhnúť rolu podľa budúcej práce, nie podľa existujúcich názvov.

Nová schopnosť nemusí znamenať novú rolu

Budúca organizačná schopnosť môže viesť k viacerým typom zmeny.

Nová rola

Organizácia dnes nemá jasného nositeľa novej zodpovednosti.

Pri expanzii môže napríklad vzniknúť potreba samostatnej medzinárodnej role.

To však nie je automatický dôsledok každej expanzie.

V jednej firme môže vzniknúť nová rola.

V inej sa potrebná zodpovednosť rozdelí medzi existujúce roly.

Zmenená existujúca rola

Veľmi často netreba vytvárať nové pracovné miesto.

Mení sa existujúca rola.

Môže sa zmeniť:

• obsah práce,
• rozhodovacia zodpovednosť,
• používaná technológia,
• požadované kompetencie,
• rozsah spolupráce.

Typickým príkladom je digitalizácia alebo AI.

Dôležitá otázka potom nie je iba:

„Ktoré pracovné miesta zaniknú alebo vzniknú?“

Ale:

Ako sa zmení obsah existujúcich rolí a čo sa ľudia musia naučiť robiť inak?

Výsledkom môže byť:

existujúca rola
+
nové budúce kompetencie

bez vytvorenia novej pozície.

Existujúca rola sa stáva strategicky významnejšou

Tretia situácia je menej nápadná.

Rola existuje aj dnes a jej obsah sa nemusí dramaticky zmeniť.

Budúca stratégia však zvýši jej význam.

To môže znamenať potrebu:

• lepšej pripravenosti,
• väčšej zastupiteľnosti,
• rozšírenia kompetencií,
• neskôr možno väčšej kapacity.

V tejto fáze ešte nerozhodujeme o konkrétnom riešení.

Len zachytávame, že rola bude mať v budúcom modeli väčší strategický význam.

Nie každú rolu treba rozpracovať rovnako hlboko

Strategická zmena môže ovplyvniť veľa pracovných miest.

To však neznamená, že všetky treba okamžite modelovať v rovnakom detaile.

Rozsah možno zúžiť otázkou:

Ktoré roly sú pre konkrétnu budúcu schopnosť natoľko významné, že bez ich kvalitného opisu nedokážeme pokračovať v rozhodovaní?

Pomôcť môžu kritériá, ktoré sa používajú pri uvažovaní o kritických rolách:

• význam pre budúcu stratégiu,
• dopad výpadku,
• náročnosť náhrady,
• čas potrebný na adaptáciu,
• unikátne know-how,
• dopad na zákazníka.

V tomto článku tieto kritériá neslúžia na kompletné hodnotenie kritickosti.

Slúžia ako filter hĺbky.

Namiesto:

„Rozpracujme všetkých 180 rolí.“

môže byť primerané:

„Najprv rozpracujme osem rolí, pri ktorých budúca stratégia vytvára najväčšiu rozhodovaciu potrebu.“

Počet osem je iba ilustračný.

Podstatný je princíp výberu.

Najprv definujte, čo má rola v budúcnosti reálne zvládnuť

Samotný názov role nestačí.

Nestačí ani všeobecná veta:

„Manažér má byť dobrý líder.“

Takáto formulácia je príliš abstraktná.

Budúce očakávanie od role má byť dostatočne konkrétne na to, aby sa neskôr dalo porovnať so súčasným stavom.

Zdrojový príklad pracuje s formuláciou:

Manažér dokáže delegovať rozhodovacie právomoci, viesť pravidelné rozvojové rozhovory a riešiť výkonové problémy bez neprimeranej eskalácie.

Táto formulácia je použiteľnejšia preto, že opisuje činnosť.

Nie nálepku.

Pri budúcej role sa preto pýtajte:

• Čo bude musieť človek reálne robiť?
• Aké rozhodnutia bude niesť?
• V akých situáciách?
• Čo bude iné oproti dnešku?
• Aký výsledok má byť schopný spoľahlivo vytvárať?

Jednoduchá mapa budúcej role

Pre jednu budúcu schopnosť možno použiť pracovný rámec:

Táto mapa nie je job description.

Nie je ani finálny kompetenčný profil.

Je to most medzi organizačnou schopnosťou a budúcim požadovaným stavom ľudí.