Schopnosť, kapacita, kompetencia, rola a pripravenosť: päť pojmov, ktoré sa v strategickom HR nemajú zamieňať

V strategickom HR sa často používajú slová, ktoré znejú podobne, ale opisujú odlišné vrstvy organizačnej reality. Firma môže hovoriť, že jej „chýba schopnosť“, že „nemá kapacitu“, že ľudia „nemajú kompetencie“, že „nemá správne roly“ alebo že „nikto nie je pripravený prevziať zodpovednosť“.

Ak sa tieto pojmy zamieňajú, ľahko sa zamieňa aj diagnóza problému.

A keď je nepresná diagnóza, môže byť nepresné aj riešenie.

Organizácia môže napríklad riešiť školením problém, ktorého príčinou je nedostatok kapacity. Môže prijať nového človeka tam, kde v skutočnosti chýba jasne definovaná rola. Alebo môže povýšiť výborného odborníka do manažérskej pozície len preto, že má vysokú odbornú kompetenciu, hoci na novú rolu ešte nie je pripravený.

Pre základnú orientáciu budeme v tejto kapitole pracovať s piatimi otázkami:

ORGANIZAČNÁ SCHOPNOSŤ
Čo musí organizácia vedieť spoľahlivo robiť ako systém?

ROLA
Kde je umiestnená zodpovednosť a očakávaný príspevok?

KOMPETENCIA
Čo musí konkrétny človek vedieť reálne vykonávať?

KAPACITA
Máme dostatočný disponibilný rozsah ľudí, času a výkonu?

PRIPRAVENOSŤ
Dokáže človek alebo organizácia požadovanú úlohu reálne prevziať
v potrebnom čase a podmienkach?

Tieto pojmy spolu úzko súvisia, ale nie sú zameniteľné.

Presnosť tu nie je akademická formalita. Mení spôsob, akým organizácia rozumie problému a aké rozhodnutie z neho vyvodí.

Päť slov môže opisovať päť rôznych problémov

Predstavme si vetu:

„Nemáme ľudí pripravených na rast.“

Na prvý pohľad znie zrozumiteľne. V skutočnosti však môže opisovať najmenej päť rozdielnych situácií.

Firma môže mať problém s organizačnou schopnosťou. To znamená, že ako systém ešte nevie napríklad riadiť viac pobočiek, prenášať know-how alebo delegovať rozhodovanie.

Môže mať problém s rolou. Potrebná zodpovednosť síce existuje, ale nie je jasne umiestnená. Ľudia nevedia, kto má rozhodovať, kto nesie výsledok a kam patrí konkrétna agenda.

Môže mať problém s kompetenciou. Rola je jasná, kapacita existuje, ale človek zatiaľ nevie požadovanú činnosť kvalitne vykonať.

Môže mať problém s kapacitou. Ľudia majú potrebné kompetencie, ale práce je objektívne viac, než dokážu v dostupnom čase zvládnuť.

A napokon môže ísť o pripravenosť. Človek má časť potrebných kompetencií a potenciál, ale ešte nie je pripravený prevziať celú novú rolu alebo rozsah zodpovednosti.

Päť slov teda môže viesť k piatim odlišným diagnózam.

Preto je užitočné najprv si položiť otázku:

Čo nám vlastne chýba?

Až potom má zmysel rozhodovať, či treba rozvoj, novú rolu, viac kapacity, zmenu systému alebo prípravu konkrétneho človeka.

Organizačná schopnosť patrí systému, nie jednotlivcovi

Jednou z najdôležitejších hraníc strategického HR je rozdiel medzi kompetenciou jednotlivca a schopnosťou organizácie.

V tejto kapitole budeme organizačnú schopnosť chápať ako:

to, čo organizácia dokáže spoľahlivo a opakovane vykonávať ako systém, nie iba vďaka jednému konkrétnemu človeku.

Organizačná schopnosť preto môže byť vytvorená kombináciou:

• ľudí,
• kompetencií,
• rolí,
• procesov,
• vedenia,
• technológií,
• know-how,
• spôsobu organizácie práce.

Predstavme si firmu s jedným mimoriadne skúseným obchodníkom, ktorý pozná všetkých kľúčových klientov, vie viesť náročné rokovania a dokáže riešiť väčšinu komplikovaných situácií.

Firma môže mať veľmi vysoký individuálny výkon.

To však ešte nemusí znamenať, že má vybudovanú organizačnú schopnosť strategicky riadiť kľúčových zákazníkov.

Ak totiž:

• neexistuje spôsob odovzdávania know-how,
• vzťahy sú naviazané výlučne na jedného človeka,
• postupy nie sú prenositeľné,
• ostatní ľudia nevedia prebrať jeho úlohy,
• po jeho odchode by výkon prudko klesol,

schopnosť organizácie je zraniteľná.

Test odchodu jedného človeka

Jednoduchou didaktickou pomôckou môže byť otázka:

Ak by kľúčový človek zajtra odišiel, zostala by daná schopnosť v organizácii?

Nie je to absolútny test. Niektoré expertné oblasti budú prirodzene viac závislé od konkrétnych ľudí.

Otázka však pomáha odhaliť rozdiel medzi:

máme človeka, ktorý to vie
a
máme organizáciu, ktorá to vie

Silnejšia organizačná schopnosť zvyčajne znamená, že know-how, zodpovednosti a spôsob práce sú natoľko prenesiteľné, že organizácia dokáže výkon udržať, rozvíjať a reprodukovať aj pri personálnej zmene.

Pre strategické HR je to zásadné.

Budúca stratégia totiž potrebuje nielen dobrých jednotlivcov, ale aj systém, ktorý dokáže požadovaný výkon opakovane vytvárať.

Rola určuje, kde má byť zodpovednosť, nie kto má aký titul

V tejto kapitole budeme pojem rola používať v pracovnom význame:

Rola je miesto zodpovednosti a očakávaného príspevku v organizácii — určuje, za čo má niekto niesť zodpovednosť a čo má v systéme zabezpečovať.

Rola preto nie je automaticky totožná s pracovným názvom.

Firma môže mať v organigrame pozíciu „teamleader“, ale ak všetky významné rozhodnutia stále robí zakladateľ alebo riaditeľ, formálny titul ešte nemusí znamenať, že reálne existuje plnohodnotná manažérska rola.

Rovnako môže človek vykonávať viacero rolových zodpovedností naraz.

Napríklad seniorný odborník môže byť súčasne:

• expertom,
• mentorom juniorov,
• vlastníkom určitého procesu,
• neformálnym koordinátorom projektu.

To znamená, že:

rola ≠ človek
rola ≠ pracovný názov
rola ≠ kompetencia

Rola odpovedá najmä na otázky:

• kto má niesť zodpovednosť,
• za čo,
• s akými právomocami,
• voči komu,
• s akým očakávaným výsledkom.

V strategickom HR sa pojem roly stáva dôležitým najmä pri zmene organizácie.

Ak firma rastie, vstupuje na nový trh alebo zavádza nový spôsob práce, môže zistiť, že určité zodpovednosti dnes nemajú jasného nositeľa.

Vtedy nemusí byť prvým riešením nábor.

Najprv treba vedieť:

Aká rola vlastne chýba a čo má v systéme zabezpečovať?

Až potom sa rozhoduje, či túto rolu:

• prevezme existujúci človek,
• rozšíri sa existujúca pozícia,
• vytvorí sa nová pozícia,
• rozdelí sa medzi viac ľudí,
• alebo sa časť zodpovednosti zabezpečí iným spôsobom.

Kompetencia opisuje, čo človek dokáže reálne vykonať

Kompetencia patrí na úroveň jednotlivca.

V praktickom HR význame ju môžeme chápať ako:

schopnosť človeka úspešne vykonávať určitý typ práce alebo zvládať určitý typ situácie.

Kompetencia môže spájať:

• vedomosti,
• zručnosti,
• skúsenosti,
• spôsob uvažovania,
• správanie.

Dôležité je, že kompetencia sa prejavuje v činnosti.

Poznať princípy spätnej väzby ešte neznamená vedieť viesť náročný rozhovor.

Vedieť vysvetliť princípy delegovania ešte neznamená dokázať preniesť zodpovednosť na tím bez mikromanažmentu.

Absolvovať kurz projektového riadenia ešte neznamená byť schopný viesť komplexný projekt.

Preto platí:

vedomosť
≠ kompetencia

absolvované školenie
≠ automaticky kompetencia

Kompetencia sa viaže na reálnu schopnosť človeka vykonať určitú úlohu alebo zvládnuť určitú situáciu v požadovanej kvalite.

Kompetencia nehovorí, či má človek podmienky ju použiť

Človek môže byť kompetentný a napriek tomu podávať slabý výkon.

Príčina môže byť inde.

Môže mu chýbať:

• právomoc,
• potrebné dáta,
• vhodný nástroj,
• dostatok času,
• jasné priority,
• podpora procesu,
• primerané pracovné podmienky.

Ak manažér vie delegovať, ale všetky rozhodnutia musí podľa pravidiel schvaľovať nadriadený, ďalšie školenie delegovania nemusí odstrániť problém.

Ak analytik vie pracovať s dátami, ale nemá k nim prístup, jeho nízky výkon nie je automaticky kompetenčnou medzerou.

Ak tím pozná postup, ale má dvojnásobný objem práce oproti dostupnému času, problém môže byť kapacitný.

Preto je pri strategickom HR dôležité odlišovať:

Človek to nevie vykonať?

od:

Človek to vie, ale systém mu neumožňuje výkon reálne použiť?

Toto rozlíšenie významne ovplyvňuje výber riešenia.

Kapacita odpovedá na otázku, či je schopnosti dostatok

V tejto kapitole budeme kapacitu používať ako pracovný pojem pre:

disponibilný rozsah ľudí, času a výkonu, ktorý možno reálne použiť na vykonanie potrebnej práce v danom období.

Kapacita sa teda pýta najmä:

Máme toho dosť v správnom čase a na správnom mieste?

Rozdiel medzi kompetenciou a kapacitou možno vyjadriť jednoducho:

kompetencia
= dokážeme to?

kapacita
= dokážeme toho urobiť dosť v potrebnom čase?

Predstavme si päťčlenný tím skúsených odborníkov.

Všetci majú potrebné kompetencie. Prácu vykonávajú kvalitne.

Objem požiadaviek však vzrástol natoľko, že tím dlhodobo nestíha.

Primárnym problémom už nemusí byť kompetencia.

Môže ísť o kapacitu.

Ak by organizácia reagovala ďalším tréningom produktivity alebo time managementu, môže riešiť inú otázku než tú, ktorá je skutočnou príčinou.

Kapacitná medzera môže vzniknúť aj v situácii, keď má firma výborného experta, ale potrebuje rovnaký typ výkonu súčasne v troch regiónoch.

Individuálna kompetencia existuje.

Organizačne však nemusí byť k dispozícii dostatočný rozsah výkonu.

Podobne môže organizácia disponovať kvalitnými mentormi, ale ak má súčasne rozvíjať veľkú skupinu juniorov, narazí na mentorskú kapacitu.

Alebo môže mať kompetentného manažéra, ktorý však vedie taký veľký počet priamych podriadených, že už nedokáže venovať primeranú pozornosť vedeniu ľudí.

Dôležité je tiež nezužovať kapacitu iba na počet ľudí.

Dva tímy s rovnakým počtom zamestnancov môžu mať úplne inú reálnu kapacitu podľa:

• seniority,
• typu rolí,
• zaťaženia,
• času,
• dostupnosti,
• miesta výkonu,
• náročnosti práce.

Detailné plánovanie pracovnej sily a výpočty kapacity patria do samostatnej metodiky. Pre túto kapitolu stačí základná hranica:

Kompetencia hovorí o kvalite schopnosti. Kapacita hovorí o jej disponibilnom rozsahu.

Pripravenosť je most medzi „má predpoklady“ a „môže prevziať rolu“

Pripravenosť je z piatich pojmov najviac závislá od kontextu.

V tejto kapitole ju budeme chápať ako:

mieru, do akej je človek, tím alebo organizácia schopná požadovanú úlohu alebo rolu reálne prevziať v potrebnom čase a za konkrétnych podmienok.

Dôležité je odlíšiť:

kompetencia
= čo človek dokáže?

pripravenosť
= môže konkrétnu rolu alebo úlohu reálne prevziať?

Človek môže mať viacero potrebných kompetencií a stále nemusí byť pripravený na celú rolu.

Typickým príkladom je výborný odborník, ktorý má prejsť do manažmentu.

Môže mať:

• vysokú odbornú úroveň,
• rešpekt kolegov,
• dobrú znalosť firmy,
• schopnosť riešiť zložité odborné problémy.

Manažérska rola však môže vyžadovať aj:

• vedenie ľudí,
• delegovanie,
• spätnú väzbu,
• rozhodovanie cez druhých,
• prácu s konfliktom,
• riadenie výkonu,
• schopnosť niesť širšiu zodpovednosť.

Výborná odborná kompetencia preto sama osebe nedokazuje manažérsku pripravenosť.

Pripravenosť môže zahŕňať aj časovú dimenziu.

Jeden kandidát môže byť pripravený prevziať rolu teraz.

Iný môže byť perspektívny, ale potrebuje ešte rok skúseností, konkrétny projekt, mentoring alebo skúsenosť s vedením menšieho tímu.

Preto sa v talent managemente a nástupníctve často nepracuje iba s otázkou:

Má človek potenciál?

ale aj:

Kedy a za akých podmienok je realisticky pripravený?

Pripravenosť človeka a pripravenosť organizácie

Pojem pripravenosti možno používať aj na úrovni organizácie.

Pripravenosť človeka sa pýta:

Môže tento človek prevziať konkrétnu rolu alebo úlohu?

Pripravenosť organizácie sa pýta:

Má organizácia schopnosti, ľudí, roly, kapacitu a podmienky na zvládnutie budúcej zmeny?

Firma môže byť napríklad strategicky rozhodnutá expandovať, ale organizačne ešte nepripravená.

Môže jej chýbať:

• lokálne vedenie,
• kapacita,
• prenos know-how,
• jasné rozhodovacie právomoci,
• procesy,
• pripravení ľudia.

Pripravenosť je preto výsledkom viacerých vrstiev naraz.

Zároveň ju nemožno redukovať na osobnostné hodnotenie.

Ak človek má potrebné kompetencie, ale nemá právomoc, informácie alebo realistické podmienky na výkon roly, problém nemusí byť v jeho osobnej pripravenosti.

Aj tu treba odlíšiť človeka od systému.

Päť pojmov sa skladá do jednej rozhodovacej logiky

Jednotlivé pojmy nie sú izolované.

Môžu sa skladať do jedného mentálneho modelu:

ORGANIZAČNÁ SCHOPNOSŤ
Čo musí firma vedieť robiť?
        ↓
ROLY
Kde je za to zodpovednosť?
        ↓
KOMPETENCIE
Čo musia ľudia v rolách vedieť?
        ↓
KAPACITA
Je toho dosť na potrebný objem práce?
        ↓
PRIPRAVENOSŤ
Môžeme požadovanú rolu alebo zmenu reálne prevziať?

Ide o didaktickú pomôcku, nie o povinný lineárny proces.

Vzťahy sú v praxi obojsmerné.

Jedna organizačná schopnosť môže byť vytvorená viacerými rolami.

Jedna rola môže vyžadovať viac kompetencií.

Kompetentní ľudia môžu mať nedostatočnú kapacitu.

Dostatočná kapacita môže existovať bez pripravenosti na úplne inú budúcu rolu.

Rovnako môže mať organizácia pripravených jednotlivcov, ale stále nemusí mať vybudovanú schopnosť na úrovni systému.

Pre orientáciu možno použiť porovnávaciu tabuľku:

Tabuľka používa pracovné definície pre potreby strategického HR. Jej cieľom je praktická orientácia, nie vytváranie jediného univerzálneho slovníka pre všetky HR školy a metodiky.

Modelový príklad: firma potrebuje novú manažérsku vrstvu

Modelový príklad. Nejde o reálnu referenciu ani garanciu výsledku.

Firma vyrástla a zakladateľ už nedokáže osobne rozhodovať o všetkom.

Vedenie preto povie:

„Potrebujeme viac manažérov.“

Táto veta však môže zakrývať päť rôznych otázok.

Organizačná schopnosť

Skutočná potreba môže znieť:

Organizácia musí vedieť rozhodovať a viesť tímy bez permanentnej závislosti od zakladateľa.

To je systémová schopnosť.

Nejde ešte o počet manažérov ani o mená kandidátov.

Najprv sa pomenúva, čo musí organizácia vedieť robiť inak.

Rola

Ďalšia otázka je:

Kde majú byť nové zodpovednosti a rozhodovacie právomoci?

Treba určiť:

• ktoré rozhodnutia sa presunú,
• do ktorých rolí,
• čo budú tieto roly zodpovedať,
• aký rozsah právomocí potrebujú.

To je rolová otázka.

Kompetencia

Budúci manažéri potom potrebujú konkrétne kompetencie.

Môže ísť napríklad o:

• vedenie ľudí,
• delegovanie,
• spätnú väzbu,
• rozhodovanie,
• riešenie konfliktov.

To je kompetenčná otázka.

Kapacita

Firma následne potrebuje vedieť, či má manažérskej kapacity dostatok.

Môže mať jedného veľmi kvalitného manažéra, ale potrebuje vedenie troch samostatných tímov.

Môže mať vhodných kandidátov, ale tí sú dnes úplne vyťažení inými úlohami.

Môže mať kvalitných mentorov, ale nie dostatok kapacity na rozvoj väčšej skupiny budúcich manažérov.

To sú kapacitné otázky.

Pripravenosť

Napokon treba posúdiť:

Kto môže novú rolu reálne prevziať a kedy?

Jeden človek môže byť pripravený okamžite.

Iný môže potrebovať skúsenosť s vedením projektu.

Ďalší môže byť výborným odborníkom, ale manažérska rola mu nemusí vyhovovať alebo na ňu zatiaľ nemá potrebné kompetencie.

To je otázka pripravenosti.

Kvalita riešenia závisí od toho, či firma dokáže rozlíšiť:

• akú schopnosť potrebuje,
• aké roly ju majú niesť,
• aké kompetencie sú potrebné,
• koľko kapacity treba,
• kto je pripravený.

Najčastejšie zámenné chyby

„Máme schopného človeka, takže máme organizačnú schopnosť“

Individuálna expertíza môže byť veľmi cenná.

Ak však výkon stojí výlučne na jednom človeku a organizácia ho nevie preniesť, reprodukovať ani nahradiť, systémová schopnosť zostáva zraniteľná.

„Máme rolu v organigrame, takže zodpovednosť je vyriešená“

Formálna pozícia nemusí znamenať reálne vykonávanú rolu.

Treba sledovať, kto skutočne rozhoduje, kto nesie výsledok a či sú právomoci zladené so zodpovednosťou.

„Človek absolvoval školenie, takže má kompetenciu“

Školenie je rozvojová aktivita.

Kompetencia sa prejavuje až schopnosťou vykonať konkrétnu činnosť alebo zvládnuť situáciu v praxi.

„Ľudia to zvládajú, takže máme kapacitu“

Tím môže byť vysoko kompetentný a zároveň dlhodobo preťažený.

Kvalita výkonu a množstvo disponibilného výkonu sú dve odlišné otázky.

„Je najlepší odborník, takže je pripravený na manažment“

Výkon v súčasnej role nie je automatickým dôkazom pripravenosti na inú rolu.

Manažment môže vyžadovať odlišné kompetencie, skúsenosť a spôsob práce.

Pred výberom riešenia si položte päť otázok

Terminologické rozlíšenie má praktický význam najmä pred rozhodnutím o opatrení.

Jednoduchá orientačná mapa môže znieť:

1. ČO musí organizácia vedieť ako systém?
→ organizačná schopnosť

2. KDE a u KOHO má byť zodpovednosť?
→ rola

3. ČO musí človek vedieť reálne vykonať?
→ kompetencia

4. MÁME TOHO DOSŤ v potrebnom objeme a čase?
→ kapacita

5. MÔŽEME TO REÁLNE PREVZIAŤ teraz alebo v potrebnom čase?
→ pripravenosť

Každá odpoveď môže viesť k inému typu ďalšej práce.

Ani táto tabuľka nie je univerzálnym receptom.

Jej zmyslom je ukázať, že správne pomenovanie problému predchádza výberu riešenia.

Presnejší pojem vedie k presnejšej diagnóze.

A presnejšia diagnóza znižuje riziko, že organizácia bude riešiť systémový problém školením, kapacitný problém nesprávnym náborom, nejasnú rolu rozvojom jednotlivca alebo otázku pripravenosti iba formálnym povýšením.