Kompetenčná medzera nie je automaticky dôvodom na školenie

Keď človek alebo tím nedosahuje očakávaný výsledok, jednou z najrýchlejších reakcií býva návrh na školenie. Niekedy je to správna odpoveď. Inokedy však školenie rieši iba viditeľný symptóm a skutočná príčina zostáva nezmenená.

Problém vzniká vtedy, keď sa tri odlišné veci spoja do jednej:

výsledok nie je dostatočný
→ človek niečo nevie
→ potrebuje školenie

Takýto záver môže byť správny, ale nie je automaticky pravdivý.

Slabší výkon môže vzniknúť preto, že človek naozaj nevie požadovanú činnosť vykonať. Rovnako však môže byť dôsledkom nedostatku času, nejasnej roly, chýbajúcej právomoci, zlého procesu, nekvalitných vstupných dát, nevhodného nástroja, konfliktných priorít alebo spôsobu vedenia.

Preto je užitočné oddeliť päť krokov:

OČAKÁVANÝ VÝSLEDOK
Čo má človek alebo tím reálne zvládnuť?
        ↓
POZOROVANÝ ROZDIEL
V čom sa realita líši od očakávania?
        ↓
PRÍČINA
Prečo rozdiel vzniká?
        ↓
TYP MEDZERY
Je problém v kompetencii, kapacite, role,
procese, nástrojoch, dátach, prioritách alebo leadershipu?
        ↓
ZÁSAH
Aké opatrenie zodpovedá skutočnej príčine?

Kľúčové pravidlo tejto kapitoly znie:

výsledok ≠ príčina
príčina ≠ automaticky kompetenčná medzera
kompetenčná medzera ≠ automaticky školenie

Slabší výsledok ešte nie je diagnóza

Predstavme si jednoduchú situáciu.

Mesačný manažérsky report opakovane mešká.

To je pozorovanie. Vieme, že požadovaný výsledok nevzniká včas.

Zatiaľ však nevieme prečo.

Možných príčin môže byť viac:

• človek nevie nový reportingový nástroj používať,
• vstupné dáta prichádzajú neskoro,
• dáta majú rozdielne formáty a vyžadujú ručné úpravy,
• report pripravuje človek, ktorý má súčasne niekoľko vyšších priorít,
• nie je jasné, kto má údaje pred odovzdaním skontrolovať,
• systém je pomalý alebo nespoľahlivý,
• vedenie priebežne mení požadovaný obsah reportu.

Výsledok je vo všetkých prípadoch rovnaký:

report nie je pripravený správne a včas.

Príčina je však v každom prípade iná.

Ak organizácia pri prvom pozorovaní usúdi, že „ľudia nevedia reportovať“, môže objednať školenie, hoci časť problému vôbec nevzniká v kompetencii ľudí.

To je základný rozdiel medzi symptómom a diagnózou.

Nedostatočný výsledok je informácia o tom, že niečo nefunguje podľa očakávania.

Diagnóza odpovedá na otázku:

Prečo to nefunguje?

Až táto odpoveď vytvára rozumný základ pre rozhodnutie o zásahu.

Kompetenčná medzera je rozdiel v schopnosti, nie nálepka človeka

Kompetenčnú medzeru môžeme v tejto kapitole chápať ako:

rozdiel medzi požadovanou úrovňou schopnosti vykonať konkrétnu činnosť a reálnou dnešnou schopnosťou človeka túto činnosť vykonať.

Dôležité je, že medzera vždy vzniká vo vzťahu ku konkrétnej požiadavke.

Nie je všeobecným hodnotením človeka.

Ak skúsený manažér doteraz viedol lokálny tím a organizácia od neho po novom očakáva vedenie medzinárodného tímu, môže sa objaviť medzera v práci naprieč kultúrnym a organizačným prostredím.

To neznamená, že je „slabý manažér“.

Zmenila sa požiadavka.

Podobne môže skúsený odborník potrebovať novú kompetenciu po zavedení technológie, ktorú predtým firma nepoužívala.

Aj tu platí:

nová požiadavka
− dnešná schopnosť
= kompetenčná medzera

Kompetenčná medzera teda môže vzniknúť aj veľmi kvalitnému človeku.

Z odborného aj ľudského hľadiska je dôležité pomenovať ju čo najkonkrétnejšie.

Nie:

„Manažér nemá leadership.“

Ale napríklad:

„V novej role potrebuje výrazne posilniť schopnosť delegovať rozhodovaciu zodpovednosť a viesť výkon prostredníctvom ďalších ľudí.“

Druhá formulácia opisuje konkrétnu schopnosť.

Prvá sa ľahko mení na všeobecnú nálepku.

Kompetenčná medzera ešte nie je rozvojový program

Aj keď sa potvrdí, že určitá kompetencia naozaj chýba, stále sme iba pri diagnóze.

Nasledujúca otázka znie:

Je túto medzeru vhodné a realistické riešiť rozvojom?

Ak áno, vzniká rozvojová potreba.

Rozvojová potreba však ešte neurčuje konkrétnu metódu.

Je rozdiel medzi tvrdeniami:

Človek potrebuje rozvinúť schopnosť viesť náročný rozhovor.

a

Človek potrebuje dvojdňové školenie komunikácie.

Prvé pomenúva cieľ.

Druhé už vyberá konkrétny nástroj.

Medzi nimi by mala existovať úvaha o tom:

• aký výkon sa má zmeniť,
• čo človek už dokáže,
• čo mu konkrétne chýba,
• aký typ skúsenosti alebo učenia potrebuje,
• v akých podmienkach bude novú schopnosť používať.

Rozvoj môže mať viac podôb:

• praktický nácvik,
• učenie pri práci,
• mentoring,
• spätnú väzbu,
• skúsenosť v novej úlohe,
• koučing,
• cielené samoštúdium,
• štruktúrované školenie.

Školenie je teda jedným z možných rozvojových zásahov.

Nie je synonymom rozvoja ako takého.

Pred otázkou „aké školenie?“ treba odpovedať na otázku „prečo výkon nevzniká?“

Jednoduchým spôsobom diagnostického uvažovania je prejsť niekoľko vrstiev.

Je požadovaný výsledok jasný?

Človek nemôže spoľahlivo splniť očakávanie, ktoré nie je zrozumiteľné alebo je premenlivé.

Ak jeden manažér požaduje rýchlosť a druhý maximálnu detailnosť bez dohody o priorite, slabší výsledok môže byť dôsledkom konfliktných očakávaní.

Vie človek, čo má robiť?

Môže ísť o informačný problém.

Postup, pravidlo alebo zodpovednosť nemuseli byť dostatočne vysvetlené.

To ešte nemusí znamenať komplexnú kompetenčnú medzeru.

Dokáže človek činnosť reálne vykonať?

Tu sa dostávame bližšie ku kompetencii.

Ak je úloha jasná, podmienky existujú a človek napriek tomu nevie činnosť vykonať na požadovanej úrovni, kompetenčná príčina je pravdepodobnejšia.

Má na to čas, právomoc, dáta a nástroje?

Aj kompetentný človek môže zlyhávať, ak mu systém odoberá základné podmienky výkonu.

Umožňuje požadovaný výkon proces?

Ak workflow vytvára duplicity, nejasné handovery alebo zbytočné schvaľovanie, problém nemožno automaticky preniesť na jednotlivca.

Podporujú výkon priority a leadership?

Ľudia môžu mať kompetencie aj nástroje, ale ak manažér odmeňuje iné správanie než to, ktoré organizácia deklaruje, očakávaný výkon nemusí vzniknúť.

Pre základnú orientáciu možno použiť otázky:

1. Je jasné, čo má vzniknúť?
2. Vie človek, čo má robiť?
3. Dokáže to reálne vykonať?
4. Má čas, právomoc, dáta a nástroje?
5. Umožňuje to proces?
6. Podporujú to priority a leadership?

Táto mapa nie je plnohodnotnou diagnostickou metodikou.

Pomáha však zabrániť tomu, aby sa školenie vybralo ešte pred pomenovaním príčiny.

Kedy je problém skutočne kompetenčný

Kapitola nemá viesť k záveru, že školenie alebo rozvoj sú podozrivé či zbytočné.

Naopak.

Keď je problém skutočne kompetenčný, kvalitne zvolený rozvoj môže byť veľmi primeraným zásahom.

Kompetenčná príčina je pravdepodobná najmä vtedy, keď:

• požadovaný výsledok je jasný,
• človek rozumie svojej role,
• má primeranú právomoc,
• základné pracovné podmienky existujú,
• kapacita nie je hlavnou prekážkou,
• proces výkon umožňuje,
• človek napriek tomu nedokáže požadovanú činnosť vykonať na potrebnej úrovni.

Príkladom môže byť nový manažér, ktorý nevie kvalitne viesť spätnú väzbu.

Úloha je jasná.

Má ľudí, ktorých vedie.

Má právomoc viesť hodnotiace rozhovory.

Má na ne vyhradený čas.

Proces hodnotenia existuje.

Problém je v tom, že nevie rozhovor pripraviť a viesť tak, aby bol vecný, konkrétny a zvládol aj náročnú reakciu druhej strany.

Tu má rozvoj jasný predmet.

Podobne môže odborník potrebovať zvládnuť nový analytický nástroj, ktorý sa stal súčasťou jeho práce.

Alebo tím môže po technologickej zmene potrebovať naučiť sa nový postup, ktorý predtým neexistoval.

V takýchto prípadoch môže byť učenie podstatnou časťou riešenia.

Kedy školenie rieši nesprávny problém

Kapacitný problém

Predstavme si tím, ktorý dlhodobo nestíha.

Prvou reakciou môže byť tréning produktivity alebo time managementu.

Predtým je však potrebné vedieť:

Je objem práce realistický voči dostupnej kapacite?

Ak má tím objektívne viac práce, než dokáže v dostupnom čase vykonať, primárny problém nemusí byť v schopnosti ľudí pracovať efektívne.

Môže ísť o:

• nedostatočný počet ľudí,
• nevhodné rozdelenie práce,
• príliš veľa súbežných priorít,
• vysoký počet úloh, ktoré nemožno odložiť,
• nedostatočnú kapacitu konkrétnej kritickej roly.

Tréning môže pomôcť človeku pracovať o niečo systematickejšie.

Nemusí však odstrániť základný nepomer medzi objemom práce a dostupným výkonom.

Problém roly a právomoci

Manažér nesie zodpovednosť za výsledok tímu, ale každé významné rozhodnutie musí schváliť vyššia úroveň.

Vedenie môže nadobudnúť dojem, že manažér je málo rozhodný.

Ak však človek rozhodnutie robiť nesmie, rozvoj rozhodovania nerieši primárnu príčinu.

Najprv treba rozlíšiť:

nevie rozhodnúť
alebo
nemá právo rozhodnúť?

V prvom prípade môže byť problém kompetenčný.

V druhom je problém skôr v role, právomociach alebo organizačnom modeli.

Procesný problém

Dva tímy si odovzdávajú zákaznícku požiadavku.

Opakovane vznikajú chyby.

Jedna reakcia môže byť:

„Ľudia musia byť dôslednejší.“

Iná:

„Potrebujeme školenie komunikácie.“

Diagnostika však môže ukázať, že samotný handover nie je jasne definovaný.

Jeden tím očakáva údaje, ktoré druhý tím nevie, že má dodávať.

Nie je jasné, kto kontroluje úplnosť.

Informácie sa posielajú cez viac kanálov.

V takom prípade môže školenie zlepšiť pozornosť alebo komunikáciu, ale procesná príčina zostane zachovaná.

Problém nástrojov a dát

Analytik vytvára nekvalitný report.

Môže sa zdať, že nevie pracovať s dátami.

V skutočnosti však:

• dostáva nekonzistentné vstupy,
• nemá prístup ku kľúčovému zdroju,
• časť údajov sa ručne prepisuje,
• systém neumožňuje overiť kvalitu dát.

Kompetencia analytika môže byť dostatočná.

Výsledok je slabý, pretože vstupné podmienky neumožňujú spoľahlivú prácu.

Problém priorít

Zamestnanec odovzdáva dôležitú úlohu neskoro.

Manažér mu odporučí time management.

Zamestnanec však súčasne dostáva tri zadania označené ako najvyššia priorita.

Každé od iného stakeholdera.

Nie je určené, podľa čoho sa má rozhodovať pri konflikte.

Tu nie je hlavnou otázkou:

Vie človek plánovať čas?

Ale:

Má organizácia jasný spôsob určovania priorít?

Leadershipový problém

Tím absolvuje školenie samostatnosti a rozhodovania.

Po návrate do práce však manažér naďalej kontroluje každé rozhodnutie a ľudí opravuje vždy, keď postupujú inak než on.

Rozvojový program môže byť kvalitný.

Pracovné prostredie však nové správanie nepodporuje.

Výsledkom môže byť, že ľudia sa naučia novú kompetenciu, ale nemajú priestor ju používať.

Vtedy nie je problém iba v učení.

Je aj v spôsobe vedenia.

Jeden pozorovaný problém môže mať viac príčin naraz

Diagnostika nemá viesť k opačnému zjednodušeniu:

buď je problém kompetenčný,
alebo je systémový

V praxi môžu existovať obe vrstvy súčasne.

Predstavme si nového manažéra.

Potrebuje zlepšiť delegovanie.

Zároveň však:

• vedie príliš veľký počet priamych podriadených,
• má nejasne nastavené rozhodovacie právomoci,
• vedenie mu pravidelne zasahuje do rozhodnutí.

Je možné, že pravdivé sú všetky tri tvrdenia:

existuje kompetenčná medzera
+
existuje kapacitná medzera
+
existuje organizačná prekážka

V takom prípade by bolo rovnako nepresné povedať:

„Školenie všetko vyrieši.“

ako:

„Školenie nemá zmysel, problém je systémový.“

Primerané riešenie môže kombinovať:

• rozvoj delegovania,
• zmenu rozsahu tímu,
• jasnejšie právomoci,
• dohodu o tom, ktoré rozhodnutia zostávajú manažérovi.

To je dôležitý princíp strategického HR:

Kvalitná diagnóza môže viesť ku kombinácii opatrení, pretože organizačná realita má viac príčin naraz.

Rozvojová potreba ešte nie je synonymom kurzu

Ak sa potvrdí rozvojová potreba, stále zostáva otázka, akým spôsobom sa má schopnosť vybudovať.

Nie všetky kompetencie sa rozvíjajú rovnako.

Znalosť nového systému môže vyžadovať štruktúrované vysvetlenie a nácvik.

Schopnosť viesť ľudí môže potrebovať kombináciu:

• učenia,
• skúsenosti,
• spätnej väzby,
• mentoringu,
• reflexie reálnych situácií.

Pripravenosť na novú rolu môže vyžadovať:

• dočasnú zodpovednosť za projekt,
• shadowing,
• vedenie menšieho tímu,
• skúsenosť s rozhodovaním v bezpečnejšom rozsahu.

Rozvojový cieľ preto má odpovedať najprv na otázku:

Čo má človek alebo skupina po rozvoji reálne vedieť zvládnuť?

Až následne:

Aká kombinácia učenia a skúsenosti je na to primeraná?

To je podstatný rozdiel medzi rozvojom orientovaným na výslednú schopnosť a plánom aktivít orientovaným iba na absolvovanie kurzov.

Orientačná diagnostická matica

Nasledujúca tabuľka nie je automatický rozhodovací algoritmus.

Je to mapa, ktorá ukazuje, ako odlišná príčina mení ďalšiu otázku.

Najdôležitejšie nie je vybrať správny riadok.

Dôležité je zvyknúť si na otázku:

Čo ešte okrem kompetencie môže vysvetľovať tento výsledok?

Modelový príklad: „potrebujeme školenie reportingu“

Modelový príklad. Nejde o reálnu referenciu ani garanciu výsledku.

Vedenie firmy zaviedlo nový manažérsky reporting.

Po niekoľkých mesiacoch sa objavujú tri problémy:

• reporty sa odovzdávajú neskoro,
• obsahujú chyby,
• manažéri ich nepoužívajú konzistentne.

Prvá reakcia znie:

„Potrebujeme všetkých preškoliť.“

Diagnostika však môže ukázať viac vrstiev.

Kompetenčný problém

Časť manažérov nevie nový analytický nástroj používať.

Nevedia správne vytvoriť požadovaný pohľad ani skontrolovať niektoré výpočty.

Tu existuje reálna rozvojová potreba.

Školenie alebo praktický nácvik môže byť primeranou časťou riešenia.

Dátový problém

Niektoré vstupné dáta vznikajú neskoro.

Jednotlivé útvary používajú rozdielne definície niektorých ukazovateľov.

Manažér môže nástroj ovládať perfektne a napriek tomu nevie vytvoriť kvalitný report z nekonzistentných vstupov.

Túto časť problému školenie manažérov nevyrieši.

Procesný problém

Nie je jasné, kto má údaje pred odovzdaním overiť.

Jeden útvar očakáva kontrolu od autora reportu.

Iný ju považuje za zodpovednosť finančného tímu.

Chyba preto môže prechádzať systémom bez jasného vlastníka kontroly.

Tu ide o procesnú a rolovú otázku.

Kapacitný problém

Niektorí manažéri pripravujú report až po splnení prevádzkových úloh, ktoré majú každý deň vyššiu prioritu.

Formálne sa od nich očakáva včasný reporting.

Prakticky však naň systém práce nevytvára primeranú kapacitu.

Ani tu samotné školenie nevyrieši základný konflikt.

Leadershipový problém

Vedenie nemá jednotnú predstavu o tom, ktoré ukazovatele sú rozhodujúce.

Jednotliví členovia vedenia žiadajú dodatočné údaje a menia požadovaný detail.

Manažéri sa preto učia pracovať s nástrojom, ale cieľ reportingu zostáva pohyblivý.

Tu je problém aj v riadiacom rámci.

Čo z diagnózy vyplýva

Pôvodné tvrdenie:

„Potrebujeme školenie reportingu.“

sa po diagnostike rozpadlo na viac otázok:

kompetencia
→ časť ľudí potrebuje nácvik nástroja

dáta
→ treba zjednotiť vstupy a definície

proces
→ treba určiť kontrolnú zodpovednosť

kapacita
→ treba vyriešiť časový konflikt

leadership
→ vedenie musí zjednotiť očakávania

Školenie nezmizlo.

Našlo si však správne miesto: rieši iba tú časť problému, ktorá je skutočne rozvojová.

Diagnostika nemá meniť kompetenčnú medzeru na nálepku človeka

Kompetenčná medzera je vzťah medzi požiadavkou a dnešnou schopnosťou.

Nie je hodnotením ľudskej hodnoty.

Vznik medzery môže byť úplne prirodzený:

• zmenila sa technológia,
• človek prešiel do novej roly,
• firma rastie,
• zodpovednosť je komplexnejšia,
• trh vyžaduje nový spôsob práce.

Rovnako je odborným aj etickým problémom pripísať jednotlivcovi nedostatok, ktorý v skutočnosti vytvára organizácia.

Ak človek nemá právomoc, nie je fér vyhodnotiť jeho problém ako „nízku rozhodnosť“.

Ak tím objektívne nemá kapacitu, nie je presné vysvetliť oneskorenia „slabým time managementom“.

Ak organizácia poskytuje nejasné priority, je problematické hodnotiť ľudí ako „nesústredených“.

To však neznamená, že každú reálnu kompetenčnú potrebu treba vysvetliť systémom.

Aj opačný extrém je nepresný.

Niekedy človek skutočne potrebuje:

• novú znalosť,
• zručnosť,
• skúsenosť,
• tréning,
• spätnú väzbu,
• prax.

Cieľom diagnostiky preto nie je nájsť vinníka ani obhájiť človeka za každých okolností.

Jej úlohou je:

pomenovať príčinu čo najpresnejšie.

Najprv príčina, potom zásah

Celú kapitolu možno zhrnúť do jednej rozhodovacej logiky:

Výsledok nie je dostatočný.
        ↓
Čo konkrétne nefunguje?
        ↓
Prečo?
        ↓
Je podstatná príčina v schopnosti človeka?
        ├─ ÁNO
        │   ↓
        │ vzniká rozvojová otázka
        │   ↓
        │ aký spôsob učenia alebo skúsenosti je primeraný?
        │
        └─ NIE / NIE IBA
            ↓
          skúmaj kapacitu, rolu, proces,
          právomoci, nástroje, dáta,
          priority a leadership

Školenie je dobrý nástroj na problém, ktorý sa dá učením zmeniť.

Je veľmi slabým nástrojom na problém, ktorého príčina leží inde.

Pre strategické HR je preto dôležitejšie správne poradie otázok než množstvo rozvojových aktivít:

najprv pochopiť
→ potom diagnostikovať
→ potom rozhodnúť
→ až potom rozvíjať

Tým sa rozvoj neoslabuje.

Naopak, dostáva presnejší cieľ a väčšiu šancu riešiť to, čo organizácia skutočne potrebuje zmeniť.