Modelový prípad: firma rastie rýchlejšie než jej manažérska štruktúra

Modelový príklad. Nejde o reálnu referenciu ani garanciu výsledku. Číselné údaje a okolnosti prípadu slúžia iba na odborné vysvetlenie spôsobu uvažovania.

Technologická firma mala pred štyrmi rokmi približne 35 zamestnancov.

Zakladatelia osobne poznali väčšinu ľudí, rozhodovali o dôležitých otázkach, seniorní odborníci prirodzene pomáhali juniorom a tímy vznikali podľa aktuálnych projektov. Manažérske roly boli skôr neformálne. Veľa vecí sa dalo vyriešiť priamo, rýchlo a bez zložitej organizačnej architektúry.

Firma bola obchodne úspešná a vyrástla približne na 180 ľudí.

Spôsob riadenia sa však menil pomalšie než samotná veľkosť organizácie.

Postupne sa objavujú symptómy:

• CEO a zakladatelia sú zahltení operatívou,
• teamleadri vznikali prevažne povýšením kvalitných odborníkov,
• manažérska príprava nebola systematická,
• jednotlivé tímy fungujú veľmi rozdielne,
• rozhodovanie sa spomaľuje,
• onboarding závisí od konkrétneho vedúceho,
• seniorní odborníci sú preťažení podporou juniorov,
• kariérne cesty nie sú jasné,
• pojmy „senior“, „lead“ a „manager“ sa používajú nejednotne.

Vedenie súčasne uvažuje o ďalšom raste približne smerom k 250 až 300 ľuďom.

Prvá reakcia môže znieť:

„Potrebujeme viac manažérov.“

Táto veta však ešte nie je strategickou diagnózou.

Je iba prvou interpretáciou viditeľného problému.

Presnejšia otázka znie:

Akú manažérsku a organizačnú schopnosť musí firma vybudovať, aby dokázala ďalej rásť bez permanentnej závislosti od zakladateľov a jednotlivých seniorných ľudí?

Práve na tejto otázke sa dá ukázať rozdiel medzi operatívnou reakciou a strategickým HR uvažovaním.

Firma môže rásť rýchlejšie než jej spôsob riadenia

Pôvodný model fungovania nemusel byť chybný.

Pri 35 ľuďoch mohol byť dokonca veľmi účinný.

Zakladateľ mohol osobne poznať väčšinu zákazníckych aj interných problémov. Rozhodnutia sa robili rýchlo. Seniorní ľudia vedeli, komu pomôcť. Informácie sa šírili neformálne. Organizačná vrstva bola tenká.

Problém vzniká vtedy, keď sa zmení mierka.

Pri väčšom počte ľudí rastie:

• počet tímov,
• počet rozhodnutí,
• počet manažérskych situácií,
• potreba koordinácie,
• množstvo onboardingu,
• objem rozvoja,
• počet miest, kde musí byť know-how dostupné,
• počet situácií, ktoré už vrcholové vedenie nemôže osobne obsiahnuť.

To znamená, že rovnaký spôsob fungovania môže byť pri jednej veľkosti primeraný a pri inej sa stane úzkym miestom.

Preto rast počtu ľudí nemožno zamieňať s rastom schopnosti organizácie týchto ľudí viesť, rozvíjať a koordinovať.

Symptómy ešte nehovoria, koľko manažérov firma potrebuje

V modelovej firme vidíme viacero príznakov.

Každý z nich však môže mať viac príčin.

Tabuľka nie je diagnóza.

Ukazuje iba, že rovnaký symptóm môže viesť k viacerým analytickým otázkam.

Ak firma preskočí túto fázu, ľahko začne riešiť symptóm náborom alebo školením bez toho, aby vedela, čo má nové opatrenie vlastne zmeniť.

Strategická otázka nie je „koľko manažérov“, ale „akú riadiacu schopnosť potrebujeme“

Predpokladajme, že firma chce ďalej rásť.

V takom prípade potrebuje pomenovať, čo musí byť väčšia organizácia schopná robiť bez neprimeranej závislosti od zakladateľov.

Môže ísť napríklad o schopnosť:

• delegovať operatívne a vybrané taktické rozhodovanie,
• viesť viac tímov bez každodenného zásahu CEO,
• pripravovať budúcich manažérov skôr, než vznikne urgentné voľné miesto,
• udržať primerane konzistentné manažérske očakávania naprieč tímami,
• prenášať know-how bez nadmerného zaťaženia niekoľkých seniorov,
• vytvoriť zrozumiteľné odborné aj manažérske kariérne možnosti.

Toto sú pracovné hypotézy vyplývajúce zo scenára.

V reálnej firme by ich bolo potrebné overiť.

Dôležitý je však spôsob uvažovania:

rast
→ čo prestáva škálovať
→ akú schopnosť musí organizácia vybudovať
→ až potom aké roly a ľudí na to potrebuje

Číslo 250 až 300 ľudí samo osebe neurčuje, koľko riadiacich vrstiev alebo manažérov má firma mať.

Je iba parametrom modelového scenára.

Najprv treba rozhodnúť, ktoré rozhodnutia majú prestať končiť u zakladateľov

Ak je vrcholové vedenie preťažené operatívou, prvou otázkou nemusí byť:

Kde vytvoríme novú manažérsku pozíciu?

Presnejšia otázka môže byť:

Ktoré rozhodnutia dnes končia u zakladateľov a ktoré z nich by mala väčšia organizácia vedieť robiť inde?

To je zásadný rozdiel.

Manažérska rola má zmysel až vtedy, keď je jasné:

• za čo zodpovedá,
• aké rozhodnutia môže robiť,
• čo musí eskalovať,
• aký výsledok má niesť,
• ako sa jej zodpovednosť prepája s ostatnými rolami.

Ak firma vytvorí nový manažérsky titul, ale všetky významné rozhodnutia zostanú hore, vznikne zvláštna situácia:

nový manažérsky titul
+
stará centralizovaná moc

Človek môže byť označený za manažéra, ale reálne zostáva koordinátorom alebo seniorným odborníkom, ktorý stále čaká na schválenie.

Takáto organizácia môže mať viac manažérov na organigrame bez toho, aby mala vyššiu schopnosť rozhodovať.

Manažérsky titul bez právomoci problém nevyrieši

V reálnej firme by bolo potrebné zmapovať napríklad:

• ktoré rozhodnutia dnes robia zakladatelia,
• ktoré rozhodnutia sa opakovane eskalujú,
• prečo sa eskalujú,
• ktoré z nich by mohli byť bližšie k tímom,
• kde existuje zodpovednosť bez primeranej právomoci,
• kde naopak existuje neformálna právomoc bez jasnej zodpovednosti.

Až potom možno rozumne uvažovať o budúcich rolách.

Nie o ich názvoch, ale o ich funkcii v rozhodovacom systéme.