Etické hranice strategického HR rozhodovania: dôstojnosť, pravda, férovosť, bezpečie a zodpovednosť

Strategické HR rozhodovanie pracuje s témami, ktoré majú reálny dopad na pracovný život ľudí.

Môže rozhodovať o:

• budúcich rolách,
• rozvoji,
• kariérnych príležitostiach,
• kritických pozíciách,
• reorganizácii,
• automatizácii,
• rozdelení rozvojových investícií,
• hodnotení pripravenosti,
• alebo o tom, kto bude niesť novú zodpovednosť.

Preto nestačí pýtať sa iba:

Je rozhodnutie efektívne?

Rovnako dôležité je pýtať sa:

Ako bolo rozhodnutie vytvorené, koho zasiahne, o aké fakty sa opiera, akú moc používa, aké vedľajšie škody môže vytvoriť a čo sa stane, ak sa ukáže ako nesprávne?

Najvyšším rámcom tejto práce je samotná etika a morálka. Aliancia pre život tento rámec predstavuje — dáva mu jazyk, štruktúru a zrozumiteľnú podobu.

V odbornom rozhodovaní z toho vyplýva jednoduchá zásada:

Odborné rozhodnutie neposudzujeme iba podľa výkonu alebo obchodného výsledku. Zohľadňujeme aj pravdivosť, dôstojnosť, bezpečie, zodpovednosť a opraviteľnosť.

Etika tu nie je dekoráciou.

Nie je ani náhradou ekonomického, organizačného alebo odborného uvažovania.

Je ďalšou vrstvou kvality rozhodnutia.

Etika neznamená vyhnúť sa tvrdým rozhodnutiam

Eticky zodpovedné HR neznamená, že organizácia:

• nikdy nezmení rolu,
• nikdy nezruší pracovné miesto,
• nebude hodnotiť výkon,
• nebude rozlišovať medzi rôznymi úrovňami pripravenosti,
• nebude investovať do niektorých rozvojových priorít viac než do iných,
• alebo bude tolerovať vedomé škodlivé správanie.

Takýto výklad by bol neudržateľný.

Organizácia potrebuje rozhodovať.

Rozdiel je v tom, ako rozhoduje.

Rovnaké organizačné rozhodnutie možno vykonať:

pravdivo
dôstojne
s transparentnou logikou
s primeranou kontrolou moci
s jasným vlastníkom zodpovednosti

alebo:

manipulatívne
ponižujúco
s falošným dôvodom
bez možnosti namietnuť chybu
bez vlastníka zodpovednosti

Etika teda nie je zákaz rozhodnutia.

Je požiadavkou na:

• dôvod,
• proces,
• komunikáciu,
• moc,
• dopad,
• opraviteľnosť.

Osem pohľadov etickej HR kontroly

Pri citlivom strategickom HR rozhodnutí možno použiť osem pracovných pohľadov:

1. DÔSTOJNOSŤ
2. PRAVDA
3. FÉROVOSŤ
4. BEZPEČIE
5. MOC
6. UDRŽATEĽNOSŤ
7. OPRAVITEĽNOSŤ
8. ZODPOVEDNOSŤ

Týchto osem pohľadov nie je certifikačný štandard.

Nie je to ani bodovací model.

Je to kvalitatívny rámec, ktorý pomáha odhaliť, či organizácia pri rozhodovaní nevidí iba prvotný cieľ a neprehliada spôsob, akým ho dosahuje.

1. Dôstojnosť: hodnotíme prácu, nie ľudskú hodnotu

Strategické HR legitímne hodnotí:

• rolu,
• kompetenciu,
• pripravenosť,
• výkon,
• správanie,
• zodpovednosť.

Nemá hodnotiť ľudskú hodnotu človeka.

Organizácia môže povedať:

„Táto kompetencia zatiaľ nie je dostatočne preukázaná.“

Môže povedať:

„Táto rola v budúcom organizačnom modeli zaniká.“

Môže povedať:

„Človek dnes nie je pripravený prevziať túto konkrétnu manažérsku zodpovednosť.“

Nie je však potrebné z toho vytvárať nálepku:

„Je slabý.“

„Nemá budúcnosť.“

„Je nepotrebný.“

Takáto zmena jazyka nie je kozmetická.

Oddeľuje objekt rozhodovania od identity človeka.

Kontrolné otázky dôstojnosti

• Čo presne hodnotíme?
• Je predmetom hodnotenia rola, kompetencia, správanie alebo konkrétny výsledok?
• Nepremieňame organizačné rozhodnutie na súd o človeku?
• Používame jazyk, ktorý zbytočne ponižuje alebo zahanbuje?
• Rozlišujeme zánik pracovnej potreby od hodnoty človeka, ktorý ju dnes napĺňa?

2. Pravda: čo vieme a čo iba predpokladáme

Strategické HR často rozhoduje o budúcnosti.

Preto pracuje s neistotou.

Jednou z najdôležitejších disciplín je rozlišovať:

FAKT
čo vieme a môžeme doložiť

INTERPRETÁCIA
čo z dostupných faktov usudzujeme

PREDPOKLAD
s čím pre plánovanie pracujeme

SCENÁR
jedna možná budúca konfigurácia

Problém vzniká, keď sa tieto vrstvy zmiešajú.

Napríklad:

„Túto rolu o dva roky určite nebudeme potrebovať.“

Môže byť v skutočnosti iba scenár.

Alebo:

„Rozhodnutie je založené na výkone.“

hoci skutočným dôvodom je reorganizácia.

Etická kvalita rozhodnutia vyžaduje, aby sa organizácia nesnažila vyrobiť „lepší príbeh“ než je realita.

Kontrolné otázky pravdy

• Aké fakty máme?
• Ktoré dáta vieme doložiť?
• Čo iba interpretujeme?
• Aké predpoklady používame?
• Čo ešte treba overiť?
• Komunikujeme skutočný dôvod rozhodnutia v primeranom rozsahu?
• Ak sa ukáže, že sme pracovali s chybným predpokladom, vieme tvrdenie opraviť?

3. Férovosť: rovnaké neznamená vždy spravodlivé

Férovosť sa niekedy zamieňa s rovnosťou.

Tieto pojmy však nie sú totožné.

Organizácia nemusí dať každému:

• rovnaký rozvojový rozpočet,
• rovnaký počet hodín mentoringu,
• rovnakú kariérnu príležitosť,
• rovnakú investíciu.

Ak sa napríklad pripravuje konkrétna kritická budúca rola, môže byť legitímne investovať viac do ľudí, ktorí sú pre túto potrebu relevantní.

Rozdielne zaobchádzanie však potrebuje:

• relevantný dôvod,
• zrozumiteľné kritérium,
• konzistentné použitie,
• obhájiteľnú logiku.

Problém vzniká vtedy, keď sa kritérium mení podľa toho, koho hodnotíme.

Alebo keď sa rozvojová investícia v skutočnosti stane odmenou za osobnú lojalitu.

Kontrolné otázky férovosti

• Prečo sa k týmto ľuďom správame rozdielne?
• Súvisí rozdiel s reálnou organizačnou potrebou?
• Je kritérium relevantné pre rozhodnutie?
• Použili by sme ho rovnako aj pri človeku, ktorého osobne nepreferujeme?
• Vie dotknutý človek primerane pochopiť logiku rozhodnutia?

4. Bezpečie: môže človek povedať, že niečo nesedí?

Bezpečie neznamená absenciu konfliktu.

Je to prostredie, kde človek môže:

• položiť otázku,
• povedať nesúhlas,
• upozorniť na problém,
• pomenovať riziko,
• spochybniť chybný údaj

bez toho, aby tým automaticky ohrozil svoju dôstojnosť alebo pracovnú budúcnosť.

V HR má bezpečie aj analytickú hodnotu.

Predstavme si organizáciu, kde sa ľudia boja povedať:

„Tento transformačný plán je nereálny.“

alebo:

„Hodnotenie mojej role nezodpovedá tomu, čo v skutočnosti robím.“

Formálne dáta potom môžu pôsobiť konzistentne.

V skutočnosti však zachytávajú iba to, čo sa ľudia odvážia povedať.

Preto platí:

Bezpečie môže byť podmienkou pravdivosti HR dát.

Kontrolné otázky bezpečia

• Môže človek namietnuť chybu bez neprimeranej odvety?
• Môže spochybniť hodnotenie alebo údaj?
• Existuje reálna cesta eskalácie?
• Vytvára proces tlak na mlčanie?
• Má pravdivá spätná väzba v organizácii reálny priestor?

5. Moc: čím väčší vplyv, tým väčšia zodpovednosť

Strategické HR pracuje s prirodzenou asymetriou.

Manažér, vedenie alebo HR môžu ovplyvniť:

• povýšenie,
• odmeňovanie,
• hodnotenie,
• rozvoj,
• prístup k príležitostiam,
• budúcnosť role.

Samotná existencia tejto moci nie je problém.

Problémom je moc bez kontroly a bez zodpovednosti.

Moc v odbornom rozhodovaní má byť chápaná ako mandát správcu, nie ako privilégium.

Kontrolné otázky moci

• Kto má pri tomto rozhodnutí najväčší vplyv?
• Kto nesie dôsledok, ale má malú možnosť ovplyvniť proces?
• Môže jeden človek rozhodnúť o veľmi citlivom výsledku bez kontroly?
• Existuje konflikt záujmov?
• Je rozhodnutie preskúmateľné?
• Je pri vysokej asymetrii primeraný druhý kontrolný pohľad?

Princíp druhých očí

Nie každé HR rozhodnutie potrebuje komisiu.

Pri vysokom dopade však môže byť primerané oddeliť:

rozhodnutie
od
kontrolného pohľadu

Najmä ak rozhodnutie významne zasahuje:

• kariérnu budúcnosť,
• talentové zaradenie,
• nástupníctvo,
• dlhodobé negatívne hodnotenie,
• zásadnú zmenu role,
• alebo je podporené algoritmom.

6. Udržateľnosť: neoptimalizujeme dnešok na účet zajtrajška?

Rozhodnutie môže krátkodobo zlepšiť výkon a dlhodobo poškodiť systém.

Typickým príkladom je kritický odborník.

Pretože je spoľahlivý, organizácia mu postupne pridá:

• najťažšie úlohy,
• mentoring juniorov,
• riešenie incidentov,
• zastupovanie,
• kľúčových klientov.

Výsledok krátkodobo vyzerá dobre.

Najlepší človek zvláda najviac.

Súčasne však rastie:

• jeho preťaženie,
• závislosť organizácie od jednej osoby,
• kontinuitné riziko,
• pravdepodobnosť straty know-how.

Platí:

Krátkodobý výkon, ktorý dlhodobo ničí ľudí, nie je kvalitná optimalizácia. Je to presunutie nákladov do budúcnosti.

Kontrolné otázky udržateľnosti

• Aký je krátkodobý prínos?
• Aký môže byť dlhodobý dopad?
• Je rozsah práce udržateľný?
• Nevytvárame závislosť od jedného človeka?
• Nezvyšujeme výkonnosť spôsobom, ktorý oslabí budúcu organizačnú schopnosť?
• Čo sa stane, ak tento pracovný model necháme fungovať ďalšie dva roky?

7. Opraviteľnosť: čo ak sa mýlime?

Strategické HR pracuje s modelmi budúcnosti.

Žiadny model nie je neomylný.

Opraviteľnosť preto nie je prejavom slabosti.

Je to priznanie, že aj kvalitné rozhodnutie môže vychádzať z neúplných informácií.

Pri vysokej neistote môže byť podľa možností rozumnejšie použiť:

• pilot,
• skúšobnú fázu,
• dočasné poverenie,
• pravidelnú revíziu,

pred nevratným zásahom.

Nosná otázka znie:

Je miera nevratnosti primeraná kvalite poznania, ktoré dnes máme?

Kontrolné otázky opraviteľnosti

• Čo sa stane, ak je náš predpoklad nesprávny?
• Dá sa rozhodnutie najprv pilotovať?
• Kedy ho znovu vyhodnotíme?
• Kto môže upozorniť, že nefunguje?
• Dá sa proces zastaviť alebo upraviť?
• Ako sa opraví chyba alebo vzniknutá škoda?

8. Zodpovednosť: kto rozhoduje a kto nesie dôsledky

Citlivé HR rozhodnutie musí mať identifikovateľného vlastníka.

To platí aj vtedy, keď organizácia používa:

• analytický model,
• algoritmus,
• automatizovaný systém,
• AI.

Veta:

„Systém rozhodol.“

nestačí.

Technológia môže pripraviť podklad.

Nemá ľudskú zodpovednosť.

Pri strategickom HR je užitočné rozlišovať tri vrstvy zodpovednosti.

Osobná zodpovednosť

Človek nesie dôsledky toho, čo hovorí a robí.

Rolová zodpovednosť

Čím väčší vplyv rola má, tým vyššiu úroveň:

• kontroly,
• transparentnosti,
• zdôvodnenia

potrebuje.

Systémová zodpovednosť

Ak sa rovnaký problém opakuje, nemusí byť správne stále hľadať individuálneho vinníka.

Môže byť zle nastavený:

• proces,
• systém motivácie,
• pracovná záťaž,
• rozhodovacia právomoc,
• informačný tok.

Kontrolné otázky zodpovednosti

• Kto robí konečné rozhodnutie?
• Kto kontroluje podklady?
• Kto nesie dôsledky?
• Kto môže rozhodnutie preskúmať?
• Má človek možnosť namietnuť chybu?
• Ak sa problém opakuje, skúmame aj systém?

Prečo z ôsmich pohľadov nevyrábať etické skóre

Pri pracovnom frameworku môže vzniknúť pokušenie vytvoriť tabuľku:

Dôstojnosť      8/10
Pravda          7/10
Férovosť        9/10
Bezpečie        6/10
...

a na konci vypočítať:

Etické skóre = 79 %

Takýto výsledok by vytváral falošnú presnosť.

Závažné porušenie jedného princípu nemožno automaticky vykompenzovať vysokým skóre v inom.

Napríklad:

• vedomé klamstvo,
• ponižovanie,
• odveta za pravdivý nesúhlas,
• zneužitie dát

sa nestávajú prijateľnými preto, že rozhodnutie má dobrú dlhodobú ekonomiku.

Osem pohľadov sa preto používa kvalitatívne.