Od stratégie firmy k ľudským a organizačným schopnostiam: základný model strategického HR plánovania

Strategické HR plánovanie začína tam, kde sa budúce smerovanie firmy prestane chápať iba ako obchodný alebo technologický plán a začne sa skúmať aj ako otázka organizačnej pripravenosti. Ak chce organizácia rásť, vstupovať na nové trhy, zavádzať nové technológie, meniť spôsob riadenia alebo profesionalizovať svoje fungovanie, potrebuje vedieť nielen čo chce dosiahnuť, ale aj čo musí byť schopná spoľahlivo robiť, aby to dokázala uskutočniť.

Práve tento prechod je jadrom strategického HR plánovania.

Nejde iba o počet ľudí. Nejde ani o zoznam pozícií, ktoré treba obsadiť, alebo kurzov, ktoré treba objednať. Strategická otázka je širšia: aké organizačné schopnosti bude firma potrebovať, ktoré roly ich budú niesť, aké kompetencie budú v týchto rolách potrebné, čo z toho už organizácia dnes reálne zvláda a kde vzniká rozdiel medzi súčasnou realitou a budúcou potrebou.

Základný model možno vyjadriť takto:

STRATÉGIA
Čo chce organizácia dosiahnuť alebo zmeniť?
        ↓
ORGANIZAČNÉ SCHOPNOSTI
Čo musí vedieť ako systém spoľahlivo robiť?
        ↓
ROLY
Kto musí niesť potrebné zodpovednosti?
        ↓
KOMPETENCIE
Čo musia ľudia v týchto rolách vedieť a zvládať?
        ↓
SÚČASNÝ STAV
Čo z toho už organizácia reálne má?
        ↓
MEDZERY
Čo chýba, je slabé, koncentrované alebo nespoľahlivé?
        ↓
OPATRENIA
Čo rozvinúť, získať, zabezpečiť inak alebo organizačne zmeniť?
        ↓
REVIEW
Platí ešte stratégia, predpoklady a zvolená priorita?

Tento reťazec je jednoduchý, ale dôležitý. Pomáha odlíšiť strategické HR plánovanie od situácie, keď sa najprv vyberie personálna aktivita a až potom sa hľadá problém, ktorý by mala riešiť.

Strategické HR plánovanie začína otázkou, čo musí organizácia v budúcnosti zvládnuť

Pri bežnej personálnej agende sa veľká časť pozornosti prirodzene sústreďuje na dnešné potreby. Treba obsadiť voľné miesto, pripraviť onboarding, zabezpečiť školenie, riešiť výkonnostný problém, nastaviť hodnotenie alebo podporiť manažéra v konkrétnej situácii.

Strategické HR plánovanie pracuje s iným východiskom. Pýta sa, aké nároky vytvára budúce smerovanie firmy na fungovanie organizácie a jej ľudí.

Ak firma plánuje vstúpiť na zahraničný trh, nestačí konštatovať, že bude pravdepodobne potrebovať viac obchodníkov. Najprv treba pochopiť, čo bude musieť organizácia pri expanzii zvládnuť. Môže potrebovať viesť ľudí vo viacerých krajinách, prenášať know-how z centrály do lokálnych tímov, štandardizovať procesy, rozhodovať s menšou závislosťou od zakladateľa alebo vedenia a adaptovať obchod na nový trhový kontext.

Ak firma zavádza automatizáciu alebo AI, otázka opäť nie je iba „koľko ľudí ušetríme“ alebo „koho treba preškoliť“. Potrebné môže byť preusporiadať pracovné roly, zmeniť rozhodovacie právomoci, zvýšiť schopnosť pracovať s dátami, naučiť tímy kontrolovať kvalitu výstupov technológie alebo zmeniť procesy, v ktorých sa technológia používa.

Pri rýchlom raste môže byť jadrom problému schopnosť delegovať, udržať kvalitu, vytvoriť ďalšiu manažérsku vrstvu alebo preniesť spôsob práce z neformálnej firmy do škálovateľnejšej organizácie.

Pri profesionalizácii riadenia môže ísť o prechod od rozhodovania sústredeného v úzkom okruhu ľudí k jasnejším rolám, právomociam, procesom a manažérskej zodpovednosti.

V každom z týchto prípadov vzniká rovnaká základná otázka:

Čo musí byť organizácia schopná robiť lepšie, inak alebo spoľahlivejšie, aby dokázala uskutočniť svoju stratégiu?

Táto otázka je strategická preto, že spája budúcnosť firmy s jej pripravenosťou. Personálna aktivita prichádza až neskôr.

Strategický cieľ sa musí preložiť do organizačných schopností

Strategický cieľ sám osebe ešte nie je HR zadanie.

Veta „chceme expandovať na dva zahraničné trhy“ hovorí, kam sa firma chce dostať. Nehovorí však, čo musí vedieť robiť, aby sa tam dostala. Práve medzi strategickou prioritou a konkrétnymi HR rozhodnutiami preto potrebujeme medzivrstvu: organizačné schopnosti.

Organizačnú schopnosť môžeme v tejto kapitole chápať ako:

to, čo musí organizácia vedieť spoľahlivo vykonávať ako systém, aby dokázala uskutočniť svoju stratégiu.

Dôležité je slovo ako systém. Organizačná schopnosť zvyčajne nevzniká iba tým, že firma zamestná jedného schopného človeka.

Predstavme si, že organizácia potrebuje „spoľahlivo riadiť dva nové zahraničné trhy“. Takáto schopnosť môže byť postavená na kombinácii:

• ľudí, ktorí poznajú nový trh,
• rolí s jasne určenými zodpovednosťami,
• kompetencií pre rozhodovanie, obchod a vedenie,
• procesov, ktoré umožňujú koordinovať centrálu a lokálne tímy,
• technológií a dát, ktoré poskytujú potrebné informácie,
• pravidiel rozhodovania a delegovania,
• spôsobu vedenia,
• know-how, ktoré sa dá preniesť a opakovane používať.

To znamená, že organizačná schopnosť je širšia než pracovná pozícia.

Firma môže mať „regionálneho manažéra“ v organigrame, ale stále nemusí mať schopnosť riadiť región samostatne. Manažér môže mať titul, no bez potrebných právomocí. Môže mať právomoci, no chýba mu lokálne know-how. Môže mať know-how, no procesy zostávajú nastavené tak, že každé rozhodnutie musí schváliť centrála.

Na druhej strane môže organizácia určitú schopnosť vytvoriť aj bez založenia novej pozície. Potrebná zodpovednosť sa môže rozdeliť medzi existujúce roly, proces sa môže zmeniť, časť expertízy sa môže zabezpečiť externe alebo sa môže upraviť spôsob rozhodovania.

Preto je dôležité nepreskakovať krok medzi stratégiou a ľuďmi.

strategický cieľ
≠ hotový zoznam pozícií

strategický cieľ
→ potrebné organizačné schopnosti
→ až potom otázka rolí, kompetencií a kapacity

Tento preklad je jednou z najdôležitejších myšlienok strategického HR plánovania.

Organizačná schopnosť sa musí ukotviť v rolách, zodpovednostiach a kompetenciách

Organizačná schopnosť je užitočný pojem iba vtedy, ak sa dá preložiť do fungovania organizácie.

Ak firma povie, že potrebuje „silnejší leadership“, „vyššiu agilitu“ alebo „lepší knowledge management“, stále ide o pomerne všeobecné pomenovanie. Pre strategické plánovanie treba vedieť, kto má čo robiť inak, za čo má niesť zodpovednosť a čo musí vedieť zvládnuť.

Tu sa dostávame k rolám a kompetenciám.

Rola predstavuje miesto zodpovednosti a očakávaného príspevku. Nejde iba o názov pracovného miesta. Dôležitejšie je, čo má daná rola zabezpečovať a za aký výsledok alebo časť fungovania má niesť zodpovednosť.

Kompetencia predstavuje schopnosť človeka alebo skupiny primerane vykonávať konkrétnu činnosť alebo zodpovednosť.

V základnom modeli preto platí:

organizačná schopnosť
→ ktoré roly ju musia niesť
→ čo musia ľudia v týchto rolách vedieť a zvládať

Pri medzinárodnej expanzii môže byť jednou z potrebných schopností napríklad „riadiť nové trhy s primeranou mierou lokálnej samostatnosti“.

Túto schopnosť môže niesť viac rolí naraz:

• regionálne vedenie,
• obchod,
• prevádzka,
• centrálne odborné funkcie,
• HR alebo people partner pre nový región.

Potrebné kompetencie sa môžu prekrývať:

• rozhodovanie v neistote,
• delegovanie,
• medzikultúrna spolupráca,
• štandardizácia,
• práca s dátami,
• prenos know-how,
• schopnosť rozlišovať, čo má zostať jednotné a čo sa má prispôsobiť lokálnemu prostrediu.

Jedna kompetencia môže byť dôležitá vo viacerých rolách. Jedna rola môže potrebovať viac kompetencií. A jedna organizačná schopnosť môže závisieť od viacerých rolí, procesov a technológií súčasne.

Preto je nepresné rozmýšľať iba v tvare:

potrebujeme schopnosť
→ vytvorme novú pracovnú pozíciu

Presnejšie je pýtať sa:

potrebujeme schopnosť
→ kde sa musí prejaviť v zodpovednostiach
→ kto ju musí niesť
→ čo musí vedieť
→ aké ďalšie podmienky musí systém vytvoriť

Práve tu sa strategické HR prepája s organizačným dizajnom, procesmi a leadershipom. Nie preto, že by malo nahrádzať všetky tieto disciplíny, ale preto, že budúca pripravenosť organizácie od nich nie je oddeliteľná.

Budúci stav bez obrazu dneška nevytvára plán, ale želanie

Definovať budúce potreby nestačí.

Ak organizácia vie, aké schopnosti bude potrebovať, ale nevie, čo z nich dnes reálne má, nedokáže spoľahlivo určiť, čo treba zmeniť.

Na druhej strane samotná analýza súčasného stavu bez budúceho smerovania zostáva iba inventúrou dneška.

Pre strategické HR sú preto potrebné obe strany:

budúci stav bez súčasného stavu = želanie

súčasný stav bez budúceho stavu = opis dneška

strategické HR plánovanie = porovnanie budúcej potreby s dnešnou realitou

Súčasný stav pritom nie je totožný s tým, čo je uvedené v dokumentoch.

Organigram môže hovoriť, že rozhodovanie je rozdelené medzi viac manažérov, no v praxi môže väčšina rozhodnutí stále končiť u CEO. Popisy pracovných miest môžu uvádzať zodpovednosti, ktoré ľudia v skutočnosti nevykonávajú. Proces môže byť formálne zdokumentovaný, ale bežná práca môže fungovať inak. Kompetenčný model môže existovať, no nemusí mať žiadnu väzbu na výber ľudí, hodnotenie alebo rozvoj.

Rovnako môže firma investovať do školení, no nemá dôkaz, že sa naučené správanie prenáša do práce.

Pri hodnotení súčasného stavu preto treba rozlišovať medzi:

• tým, čo organizácia deklaruje,
• tým, čo má formálne nastavené,
• a tým, čo reálne funguje.

Dôležité sú aj závislosti, ktoré nemusia byť viditeľné v žiadnom organigrame.

Firma môže mať napríklad viac seniorných odborníkov, no konkrétne kritické know-how môže byť sústredené u jediného človeka. Môže mať niekoľko manažérov, ale iba jeden z nich môže byť schopný viesť významnú transformačnú zmenu. Môže mať viac obchodníkov, ale znalosť kľúčových zákazníckych vzťahov môže byť sústredená v jednej osobe.

Strategické HR preto potrebuje realistický obraz toho, čo organizácia skutočne dokáže dnes.

Medzera vzniká až porovnaním budúcej potreby so súčasnou schopnosťou

Slovo „medzera“ môže zvádzať k predstave všeobecnej slabosti: človeku niečo chýba, tím niečo nevie, organizácia má problém.

V strategickom HR má medzera presnejší význam.

Je to rozdiel medzi:

čo bude organizácia potrebovať
a
čo dnes reálne má a dokáže

Tento rozdiel je vždy viazaný na budúcu potrebu.

Rovnaká organizácia môže byť pre jednu stratégiu pripravená dostatočne a pre inú nedostatočne. Tím, ktorý bez problémov zvláda stabilný domáci trh, môže byť nedostatočne pripravený na rýchlu medzinárodnú expanziu. Manažérsky model, ktorý funguje pri päťdesiatich ľuďoch, môže prestať fungovať pri výraznom raste. Neformálny prenos know-how môže byť dostatočný v malom tíme a zlyhávať pri rozšírení na viac lokalít.

Preto sa medzera neposudzuje vo vákuu.

Na základnej úrovni môže mať viac podôb:

• kompetenčná medzera — ľudia v potrebných rolách zatiaľ nevedia dostatočne zvládať určitú činnosť,
• rolová medzera — dôležitá zodpovednosť nemá jasného nositeľa,
• kapacitná medzera — schopnosť existuje, ale nie v dostatočnom rozsahu,
• leadershipová medzera — problém súvisí s vedením, delegovaním alebo rozhodovaním,
• procesná medzera — organizácia nevie činnosť spoľahlivo opakovať,
• organizačná medzera — štruktúra, právomoci alebo spôsob spolupráce bránia požadovanému fungovaniu,
• technologická medzera — chýba nástroj alebo technologická podpora potrebná pre fungovanie,
• medzera v prenose know-how — znalosti existujú, ale sú sústredené alebo sa neodovzdávajú.

Jedna strategická potreba môže vytvoriť viac typov medzier naraz.

Napríklad pri expanzii nemusí byť problém iba v tom, že firma nemá človeka so skúsenosťou z daného trhu. Súčasne môže chýbať jasná regionálna zodpovednosť, delegovanie rozhodnutí, štandardizovaný proces alebo spôsob prenosu know-how z centrály.

Základné pomenovanie môže vyzerať takto:

Táto tabuľka ešte nie je plnohodnotná gap analýza. Je iba pomôckou na pochopenie mechanizmu.

Dôležitá pointa je iná: medzera nie je automaticky vlastnosť človeka. Je to rozdiel medzi budúcou potrebou a dnešnou realitou, ktorého príčina môže ležať v človeku, roli, procese, kapacite, technológii alebo v samotnom organizačnom modeli.

Správne opatrenie závisí od typu medzery

Keď organizácia identifikuje medzeru, prirodzene chce konať. Práve tu však vzniká častá chyba: riešenie sa vyberie skôr, než je dostatočne jasné, čo je príčinou problému.

Ak ľudia niečo nevedia, intuitívnou reakciou môže byť školenie.

Ak tím nestíha, intuitívnou reakciou môže byť nábor.

Ak manažér nezvláda rastúci tím, môže vzniknúť požiadavka na leadership development.

Tieto opatrenia môžu byť správne. Nie sú však univerzálne.

Predstavme si manažéra, ktorý prvýkrát vedie väčší tím a chýbajú mu skúsenosti s delegovaním, spätnou väzbou a riadením výkonu. V takom prípade môže byť rozvoj dôležitou časťou riešenia.

Teraz si predstavme iného manažéra. Má dvadsaťštyri priamych reportov, nejasné rozhodovacie právomoci, tím pracuje s konfliktnými prioritami a väčšina významných rozhodnutí sa eskaluje naňho. Aj keby absolvoval kvalitný leadership program, základný systémový problém tým nemusí zmiznúť.

To isté platí pri nábore.

Ak organizácii chýba špecifická expertíza, ktorú nemá ako v primeranom čase vybudovať, cielený nábor môže byť logickou odpoveďou.

Ak je však problémom nejasné rozdelenie práce, duplicitné činnosti alebo zlý proces, ďalší človek môže iba zvýšiť náklady bez odstránenia príčiny.

Na základnej úrovni možno reakcie rozdeliť do štyroch širokých skupín:

rozvinúť existujúcich ľudí
získať novú kompetenciu alebo kapacitu
využiť externú kapacitu alebo partnera
preusporiadať rolu, proces, právomoci alebo systém práce

V praxi sa tieto možnosti môžu kombinovať.

Strategické HR preto neoptimalizuje počet HR aktivít. Jeho úlohou je hľadať primeraný spôsob, ako znížiť medzeru v budúcej pripravenosti organizácie.

Modelový príklad: od expanzie k rozhodnutiu o ľuďoch a organizácii

Modelový príklad. Nejde o reálnu referenciu ani garanciu výsledku.

Predstavme si stredne veľkú firmu, ktorá chce počas dvoch rokov vstúpiť na dva zahraničné trhy.

Dnes je väčšina významného rozhodovania sústredená v domácej centrále. Kľúčové obchodné a prevádzkové know-how majú niekoľkí seniorní ľudia. Organizácia je úspešná na domácom trhu, ale s medzinárodným riadením má obmedzenú skúsenosť.

1. Stratégia

Strategickou prioritou je expanzia na dva nové trhy.

Toto rozhodnutie ešte nehovorí, koľko ľudí treba prijať ani aké školenia objednať.

Najprv treba preložiť stratégiu do otázky:

Čo musí organizácia vedieť robiť spoľahlivo, aby zvládla dva nové trhy bez neprimeranej závislosti od centrály?

2. Organizačné schopnosti

Jednou z potrebných schopností môže byť:

riadiť lokálne trhy s primeranou mierou samostatnosti a zároveň udržať potrebnú koordináciu s centrálou.

Táto schopnosť môže zahŕňať:

• lokálne obchodné rozhodovanie,
• štandardizované kľúčové procesy,
• prenos know-how,
• vedenie ľudí vo viacerých kultúrnych prostrediach,
• reporting a prácu s dátami,
• jasné rozdelenie rozhodnutí medzi centrálu a región.

Už na tejto úrovni vidíme, že expanzia nie je iba náborový problém.

3. Roly

Aby schopnosť fungovala, treba určiť, ktoré roly ju budú niesť.

Môže ísť napríklad o:

• regionálne vedenie,
• lokálny obchod,
• prevádzkovú rolu,
• centrálneho odborného garanta,
• podporu HR alebo people funkcie pre región.

To ešte neznamená, že všetky musia byť novými pracovnými miestami. Dôležité je, aby zodpovednosti mali reálneho nositeľa.

4. Kompetencie

Roly potrebujú primerané kompetencie.

V modelovom prípade môžu byť dôležité napríklad:

• delegovanie a rozhodovanie,
• medzikultúrna spolupráca,
• lokálne obchodné rozhodovanie,
• štandardizácia,
• prenos know-how,
• práca s dátami,
• schopnosť viesť tím s väčšou samostatnosťou.

5. Súčasný stav

Organizácia potom porovná budúcu potrebu s dnešnou realitou.

Môže zistiť, že:

• väčšina rozhodnutí zostáva u CEO alebo úzkeho vedenia,
• chýbajú ľudia pripravení prevziať regionálnu zodpovednosť,
• niektoré procesy sú fungujúce, ale neformálne,
• obchodné know-how je silné na domácom trhu, no lokálna skúsenosť je obmedzená,
• know-how seniorných ľudí sa prenáša prevažne neformálne.

6. Medzery

Z toho nevznikne jedna medzera, ale viac súvisiacich:

• leadershipová a rolová medzera v regionálnom vedení,
• medzera v delegovaní a rozhodovacích právomociach,
• kompetenčná medzera v práci s novým trhovým kontextom,
• procesná medzera v štandardizácii,
• medzera v prenose know-how.

7. Opatrenia

Primeranou reakciou nemusí byť jediné opatrenie.

Model môže viesť ku kombinácii:

• rozvoja vybraných interných ľudí pre budúce regionálne roly,
• cieleného náboru tam, kde interná skúsenosť chýba,
• štandardizácie vybraných procesov,
• vedomého prenosu know-how zo seniorných ľudí,
• úpravy rozhodovacích právomocí medzi centrálou a regiónmi.

Podstatné je, že opatrenia vznikli až po prechode celým reťazcom.

Keby firma začala vetou „potrebujeme desať nových ľudí“, preskočila by otázku, aké schopnosti vlastne chýbajú a ktorá časť problému je kapacitná, kompetenčná alebo organizačná.

Keby začala vetou „musíme vyškoliť budúcich manažérov“, mohla by rovnako preskočiť problém nejasných právomocí a centralizovaného rozhodovania.

Strategický model pomáha tieto skratky spomaliť.

Strategický HR plán je pracovná hypotéza o pripravenosti organizácie

Budúci stav nie je fakt v rovnakom zmysle ako dnešný počet pracovných miest alebo existujúci organigram.

Je to pracovná predstava odvodená zo stratégie a z predpokladov o tom, ako sa firma, trh, technológia alebo organizačný model budú vyvíjať.

Preto je užitočné rozlišovať rôzne typy tvrdení.

Fakt

Faktom môže byť napríklad:

• schválená strategická priorita,
• existujúca organizačná štruktúra,
• formálne pridelená rola,
• zdokumentovaný proces.

Ani existencia dokumentu však ešte automaticky nedokazuje, že organizácia podľa neho reálne funguje.

Odhad

Odhadom môže byť napríklad:

• ako rýchlo sa konkrétny človek dokáže pripraviť na novú rolu,
• aká časť potrebnej schopnosti sa dá vybudovať interne.

Odhad pracuje s neistotou a treba s ním tak aj zaobchádzať.

Predpoklad

Predpokladom môže byť:

• že expanzia prebehne v plánovanom rozsahu,
• že určitá technológia sa stane súčasťou budúceho modelu práce.

Ak sa predpoklad zmení, môže sa zmeniť aj HR potreba.

Hypotéza

Hypotézou môže byť:

• že hlavnou príčinou nízkej pripravenosti je leadership, nie nedostatok odborných kapacít.

Hypotéza potrebuje overenie. Nemala by sa potichu zmeniť na „zistený fakt“.

Interpretácia

Interpretáciou môže byť napríklad záver:

• že zistená medzera je strategicky významná,
• že je vhodnejšie rozvíjať internú kapacitu než okamžite naberať.

Interpretácia vzniká na základe faktov, odhadov a predpokladov, ale nie je s nimi totožná.

Toto rozlíšenie je dôležité preto, že strategické plánovanie pracuje s budúcnosťou. Nemalo by vytvárať falošnú presnosť.

Poctivo nemožno tvrdiť, že:

• stratégia presne predpovedá budúcu potrebu ľudí,
• konkrétne opatrenie garantuje business výsledok,
• absencia jednej kompetencie vysvetľuje celý organizačný problém,
• väčší počet ľudí automaticky znamená vyššiu pripravenosť,
• každý identifikovaný rozdiel treba okamžite riešiť.

Strategický HR plán je preto lepšie chápať ako pracovnú hypotézu o pripravenosti organizácie, ktorá sa priebežne spresňuje podľa reality.

Päť typických chýb, ktoré narúšajú logiku strategického HR plánovania

Začať plán školeniami

Školenia sú konkrétne, viditeľné a relatívne ľahko objednateľné. Preto je lákavé začať otázkou, aké rozvojové aktivity treba pripraviť.

Tým sa však aktivita môže zameniť za schopnosť.

Presnejšia otázka je:

Akú budúcu schopnosť potrebujeme a aká je príčina dnešnej medzery?

Až potom sa dá posúdiť, či je vzdelávanie vhodným nástrojom.

Zameniť organizačnú schopnosť za počet ľudí

Počet pracovných miest a FTE je dôležitý, ale nepokrýva celú pripravenosť organizácie.

Viac ľudí môže zvýšiť kapacitu. Nemusí však vyriešiť nejasné roly, nízku úroveň kompetencií, zlý proces, nedostatočný prenos know-how alebo prehnanú centralizáciu rozhodovania.

Považovať organigram za úplný obraz reality

Organigram je užitočný faktografický vstup. Ukazuje formálnu štruktúru.

Neukazuje však automaticky:

• kto v skutočnosti rozhoduje,
• kde je neformálna autorita,
• na kom je koncentrované know-how,
• kto rieši problémy mimo svojej formálnej roly,
• ako sa práca reálne presúva medzi tímami.

Strategický pohľad preto potrebuje rozlišovať formálny a reálny stav.

Označiť každú medzeru za kompetenčný deficit

Ak problém pomenujeme ako „ľudia to nevedia“, riešenie sa ľahko presunie na jednotlivcov.

Lenže nízka výkonnosť alebo nepripravenosť môže súvisieť aj s nejasnou rolou, zlým procesom, nedostatočnými právomocami, nevhodnou záťažou, chýbajúcimi nástrojmi alebo konfliktnými prioritami.

Pred návrhom rozvoja treba preto pomenovať pravdepodobnú príčinu medzery.

Považovať budúci stav za presnú predpoveď

Strategické dokumenty môžu pôsobiť autoritatívne, najmä keď obsahujú detailné tabuľky a časové plány.

Detail však nezaručuje istotu.

Ak sa zmení stratégia, technológia, trh alebo organizačný model, môžu sa zmeniť aj požadované schopnosti. Preto treba budúci stav chápať ako pracovnú predstavu, ktorú treba priebežne preverovať.

Strategický HR plán potrebuje pravidelný review

Model nie je jednosmerná výrobná linka.

V praxi sa môže ukázať, že strategická priorita bola formulovaná príliš všeobecne. Potrebná organizačná schopnosť mohla byť zle definovaná. Súčasný stav mohol byť nesprávne odhadnutý. Problém sa mohol ukázať ako viac procesný než personálny. Alebo sa mohli zmeniť externé podmienky.

Preto má strategický HR model obsahovať spätnú väzbu.

Jednoduchý review princíp je:

Zmenila sa stratégia?
        ↓
Zmenili sa potrebné organizačné schopnosti?
        ↓
Zmenil sa súčasný stav alebo naše poznanie o ňom?
        ↓
Zmenili sa medzery?
        ↓
Zostávajú opatrenia a priority primerané?

Tento cyklus je dôležitý najmä v prostredí, kde sa budúce potreby nedajú spoľahlivo predvídať na dlhé obdobie.

Strategické HR plánovanie preto nie je snahou vytvoriť raz navždy správny plán ľudí. Je to spôsob, ako pravidelne prepájať smerovanie firmy s pripravenosťou organizácie a kvalifikovane upravovať rozhodnutia podľa toho, čo sa mení.

Základný model v jednej mape

Celú logiku možno nakoniec zhrnúť do ôsmich otázok:

1. Kam smerujeme?
   ↓
2. Čo musí organizácia vedieť robiť?
   ↓
3. Ktoré roly to musia niesť?
   ↓
4. Aké kompetencie potrebujú?
   ↓
5. Čo z toho dnes reálne máme?
   ↓
6. Čo nám oproti budúcej potrebe chýba?
   ↓
7. Aký typ zásahu zodpovedá príčine medzery?
   ↓
8. Kedy plán znovu preveríme?

Prvé dve otázky chránia organizáciu pred tým, aby začala personálnym riešením bez strategického kontextu.

Otázky o rolách a kompetenciách prekladajú abstraktnú schopnosť do reálneho fungovania ľudí a tímov.

Porovnanie budúcej potreby so súčasným stavom vytvára medzeru, ktorú možno zmysluplne pomenovať.

Až potom prichádza rozhodovanie o opatrení.

Tým sa mení aj spôsob, akým možno chápať strategické HR plánovanie. Nie ako súbor samostatných personálnych iniciatív, ale ako systémové prepájanie stratégie, organizácie a ľudí.

Jeho základná otázka zostáva jednoduchá:

Čo musí byť organizácia schopná robiť v budúcnosti a čo sa preto musí zmeniť v jej rolách, kompetenciách, spôsobe práce a rozvoji ľudí?

Ak organizácia dokáže túto otázku opakovane prepájať s realitou dneška, získava pevnejší základ pre rozhodovanie o rozvoji, nábore, organizácii práce aj ďalších zmenách, ktoré majú podporiť jej budúcu pripravenosť.