Ako preložiť firemnú stratégiu do budúcich organizačných schopností

Firemná stratégia môže byť rozhodnutá pomerne jasne a napriek tomu nemusí byť vôbec jasné, čo z nej vyplýva pre ľudí a fungovanie organizácie.

Firma môže povedať:

• vstúpime na dva nové trhy,
• zrýchlime digitalizáciu,
• zavedeme AI do kľúčových procesov,
• profesionalizujeme riadenie,
• vybudujeme novú manažérsku vrstvu,
• presunieme časť rozhodovania bližšie k zákazníkovi.

Každá z týchto viet hovorí niečo dôležité o budúcom smerovaní. Ani jedna však ešte nie je HR plánom.

Nevieme z nej automaticky:

• aké pracovné miesta treba vytvoriť,
• koľko ľudí treba prijať,
• koho treba rozvíjať,
• aký kompetenčný model zaviesť,
• aké školenia objednať.

Medzi stratégiou a týmito rozhodnutiami chýba medzivrstva:

čo musí byť organizácia schopná spoľahlivo robiť, aby dokázala danú stratégiu uskutočniť.

Práve túto medzivrstvu budeme v tejto kapitole prakticky mapovať.

Cieľom nie je vytvoriť kompletnú HR stratégiu. Výsledkom má byť prvá pracovná future capability map — mapa budúcich organizačných schopností pre jednu konkrétnu strategickú prioritu.

Základná logika je:

STRATEGICKÁ PRIORITA
Čo chce organizácia uskutočniť?
        ↓
POŽADOVANÁ ZMENA
Čo sa musí zmeniť v reálnom fungovaní?
        ↓
ORGANIZAČNÉ SCHOPNOSTI
Čo musí organizácia vedieť spoľahlivo robiť?
        ↓
NOSNÉ ROLY
Kde musí byť zodpovednosť?
        ↓
KOMPETENČNÉ SMERY
Čo musia ľudia v týchto rolách vedieť?
        ↓
ČASOVÝ HORIZONT
Kedy musí byť schopnosť použiteľná?
        ↓
RIZIKO NEPRIPRAVENOSTI
Čo bude ohrozené, ak schopnosť nebude k dispozícii?

Najdôležitejšie pravidlo znie:

Neskáčte zo stratégie priamo na nábor, školenie alebo názov pracovného miesta.

Firemná stratégia ešte nehovorí, čo má HR urobiť

Predstavme si strategické rozhodnutie:

„Do dvoch rokov vstúpime na dva zahraničné trhy.“

Táto veta môže byť dostatočne konkrétna na úrovni stratégie.

Na úrovni organizácie však zostáva veľa nezodpovedaného.

Budú sa nové trhy riadiť centrálne alebo lokálne?

Ktoré rozhodnutia sa budú robiť v krajine a ktoré v centrále?

Čo sa musí štandardizovať?

Čo sa naopak musí prispôsobovať miestnym podmienkam?

Ako sa bude prenášať know-how?

Ako sa bude koordinovať obchod, prevádzka, produkt a zákaznícka podpora?

Ak tieto otázky preskočíme, ľahko vznikne príliš rýchly preklad:

expanzia
→ potrebujeme country managera

Takéto rozhodnutie môže byť neskôr správne. V tejto chvíli je však predčasné.

Názov pracovného miesta už predstavuje konkrétne riešenie. My zatiaľ potrebujeme pochopiť problém.

Presnejšia otázka znie:

Čo bude musieť organizácia pri expanzii vedieť robiť, čo dnes možno robiť nemusí alebo to nemusí robiť v takom rozsahu?

Práve tým sa stratégia začína meniť na organizačnú požiadavku.

Začnite jednou strategickou prioritou

Prvým praktickým krokom je zúžiť rozsah.

Ak sa naraz pokúsime mapovať „celú stratégiu firmy“, výsledkom môže byť veľmi dlhý zoznam všeobecných schopností, pri ktorom sa stratí väzba na konkrétne rozhodnutia.

Pre prvú pracovnú mapu je vhodnejšie vybrať jednu prioritu.

Môže ísť napríklad o:

• vstup na nový trh,
• výrazný rast,
• digitalizáciu vybraného procesu,
• zavedenie novej technológie,
• zmenu organizačného modelu,
• profesionalizáciu vedenia,
• vznik novej manažérskej vrstvy,
• reorganizáciu.

Dobrá priorita má byť natoľko konkrétna, aby bolo možné odpovedať aspoň na štyri otázky:

1. Čo sa má zmeniť?
2. Ktorej časti organizácie sa to dotkne?
3. Prečo je zmena dôležitá?
4. V akom približnom horizonte má nastať?

Vety ako:

„Chceme byť modernejší.“

alebo:

„Potrebujeme lepších ľudí.“

sú príliš všeobecné.

Neumožňujú ešte spoľahlivo odvodiť budúce organizačné schopnosti.

Krok 1: Pomenujte zmenu fungovania, nie riešenie

Po výbere priority nasleduje jedna z najdôležitejších otázok:

Ak sa táto priorita uskutoční, čo bude musieť organizácia robiť inak než dnes?

To je prechod medzi abstraktnou stratégiou a reálnym fungovaním.

Pri zahraničnej expanzii môže byť odpoveď napríklad:

• viac rozhodnutí bude treba robiť mimo centrály,
• organizácia bude koordinovať viac krajín,
• know-how sa bude prenášať do nových tímov,
• časť obchodných a servisných procesov sa bude lokálne prispôsobovať,
• spoločné štandardy bude treba udržiavať naprieč lokalitami,
• vedenie bude pracovať s väčšou geografickou aj kultúrnou vzdialenosťou.

V tejto fáze sa vedome vyhýbame riešeniam typu:

• prijať dvoch manažérov,
• vytvoriť nový tím,
• objednať leadership program,
• kúpiť nový HR systém.

To všetko môže prísť neskôr.

Najprv potrebujeme pomenovať zmenu fungovania.

Užitočný test je:

Je moja veta opisom toho,
čo organizácia bude musieť zvládnuť?

alebo

už opisujem konkrétny nástroj či personálne riešenie?

Ak už obsahuje nábor, kurz, technológiu alebo názov konkrétnej pozície, pravdepodobne sme preskočili jeden krok.

Krok 2: Z organizačných dôsledkov formulujte budúce schopnosti

Keď vieme, čo sa má vo fungovaní zmeniť, môžeme položiť ďalšiu otázku:

Čo musí byť organizácia schopná spoľahlivo a opakovane robiť?

Organizačná schopnosť nie je vlastnosť jedného človeka.

Je to schopnosť systému vytvárať určitý výkon prostredníctvom kombinácie:

• ľudí,
• rolí,
• kompetencií,
• procesov,
• rozhodovania,
• vedenia,
• technológií,
• dát,
• know-how.

Pri expanzii môžu vzniknúť napríklad tieto budúce organizačné schopnosti:

1. koordinovať obchodné a prevádzkové rozhodnutia naprieč viacerými krajinami,
2. prijímať vybrané lokálne rozhodnutia bez neprimeranej závislosti od centrály,
3. prenášať kritické know-how do nových tímov opakovateľným spôsobom,
4. adaptovať vybrané obchodné a servisné postupy miestnemu kontextu,
5. udržiavať spoločné štandardy kvality pri rozdielnych lokálnych podmienkach,
6. viesť ľudí a tímy v medzinárodnom prostredí.

Toto už je prakticky použiteľnejšia vrstva než samotné slovo „expanzia“.

Ako formulovať dobrú capability statement

Jednoduchá pracovná formula môže byť:

organizácia dokáže
+ činnosť
+ relevantný kontext alebo podmienku

Napríklad:

Organizácia dokáže koordinovať obchodné a prevádzkové rozhodnutia naprieč viacerými krajinami bez neprimeranej centralizácie.

Alebo:

Organizácia dokáže prenášať kritické know-how z centrály do nových tímov opakovateľným spôsobom.

Dobre formulovaná schopnosť odpovedá aspoň na tri otázky:

• čo organizácia dokáže,
• v akom kontexte,
• prečo je to funkčne dôležité.

Zároveň sa oplatí kontrolovať, či sme schopnosť nezamenili za niečo iné.

Schopnosť nie je business výsledok

Veta:

„Zvýšiť tržby na zahraničných trhoch.“

opisuje výsledok.

Schopnosť môže znieť:

„Riadiť zahraničný obchod v nových trhoch.“

Výsledok hovorí, čo chceme dosiahnuť.

Schopnosť hovorí, čo musíme vedieť robiť, aby sme mali šancu výsledok dosiahnuť.

Schopnosť nie je aktivita

Veta:

„Uskutočniť strategický workshop.“

je aktivita.

Aj veľmi kvalitná aktivita môže byť iba jedným krokom pri budovaní schopnosti.

Schopnosť nie je technológia

Veta:

„Mať AI platformu.“

opisuje nástroj alebo technologický zdroj.

Presnejšia otázka je:

Čo musí organizácia vedieť pomocou AI robiť spoľahlivo inak, rýchlejšie alebo kvalitnejšie?

Môže ísť napríklad o schopnosť:

• automatizovať rutinnú časť procesu,
• kontrolovať kvalitu AI výstupov,
• kombinovať ľudské a automatizované rozhodovanie,
• využívať dáta v novom pracovnom postupe.

Schopnosť nie je pracovná pozícia

Veta:

„Country manager.“

nie je organizačná schopnosť.

Je to možný nositeľ určitej časti budúceho fungovania.

Najprv potrebujeme vedieť, čo má organizácia zvládať. Až potom dáva zmysel riešiť, kto to bude niesť.