Ako pripraviť vstupy pre strategické HR plánovanie a zmapovať východiskový stav

Strategické HR plánovanie potrebuje dva odlišné obrazy.

Prvý hovorí o budúcnosti:

Čo bude organizácia potrebovať, aby dokázala uskutočniť svoju stratégiu?

Druhý hovorí o dnešku:

Ako organizácia z pohľadu ľudí, rolí, kapacity, kompetencií, leadershipu a rozvoja skutočne funguje teraz?

Až neskôr má zmysel oba obrazy porovnávať.

Táto kapitola sa venuje iba druhej otázke — príprave current-state, teda východiskového alebo as-is obrazu organizácie.

Jej cieľom nie je vykonať kompletný HR audit ani vypočítať maturity score. Cieľom je pripraviť dostatočne dôveryhodný analytický základ, z ktorého možno neskôr zodpovedne vychádzať pri strategickej gap analýze.

Základná logika je:

CURRENT-STATE OTÁZKA
Čo potrebujeme o dnešku vedieť?
        ↓
DÔKAZOVÁ VRSTVA
Aké dáta, dokumenty a kvalitatívne vstupy máme?
        ↓
KVALITA VSTUPU
Je vstup aktuálny, úplný, konzistentný a použiteľný?
        ↓
OVERENIE REALITY
Zodpovedá formálny obraz reálnemu fungovaniu?
        ↓
NEISTOTA A MEDZERY
Čo nevieme, čo si odporuje a čo treba overiť?
        ↓
AS-IS MAPA
Čo dnes vieme s primeranou mierou istoty?
        ↓
VALIDÁCIA
Rozumejú relevantní stakeholderi zisteniam rovnako?

Najdôležitejšie pravidlo znie:

Najprv otázka, potom vstup. Nie najprv všetky dostupné HR dáta a až potom hľadanie, čo z nich možno povedať.

Východiskový stav nie je databázový export

Jednou z častých chýb pri strategickom HR je predstava, že current-state analýza začína tým, že HR oddelenie pošle všetky dostupné tabuľky.

Takýto export môže byť užitočný.

Sám však neurčuje, čo potrebujeme vedieť.

Pred zberom dát je preto vhodné formulovať current-state otázky.

Napríklad:

• Kde je dnes organizácia závislá od jednotlivcov?
• Kde vznikajú kapacitné obmedzenia?
• Ako reálne fungujú manažérske právomoci?
• Ktoré roly sú málo zastupiteľné?
• Ako organizácia identifikuje a riadi rozvojové potreby?
• Ako sa prenáša kritické know-how?
• Kde sa formálna organizačná štruktúra líši od reálneho fungovania?

Až potom sa pýtame:

Aké vstupy nám môžu pomôcť túto otázku zodpovedať?

Tento rozdiel je podstatný.

Ak začneme od všetkých dostupných dát, ľahko sa stane, že budeme analyzovať najmä to, čo sa ľahko meria, nie to, čo je pre strategickú otázku najdôležitejšie.

Tri vrstvy vstupov: dáta, dokumenty a kvalitatívne poznanie

Spoľahlivý current-state obraz by nemal byť postavený iba na jednom type zdroja.

Strategické HR potrebuje kombinovať tri vrstvy:

DÁTOVÁ VRSTVA
+
DOKUMENTAČNÁ VRSTVA
+
KVALITATÍVNA VRSTVA

Každá ukazuje inú časť reality.

Dátová vrstva

Podľa konkrétnej otázky môžu byť užitočné napríklad údaje o:

• počte zamestnancov,
• FTE,
• organizačných jednotkách,
• pracovných rolách,
• seniorite,
• vekovej štruktúre,
• dĺžke pracovného pomeru,
• fluktuácii,
• nábore,
• interných presunoch,
• povyšovaní,
• absenciách,
• výsledkoch hodnotenia,
• vzdelávacích aktivitách,
• odmeňovaní,
• engagemente,
• talentoch,
• nástupníctve.

Nie je potrebné mať všetko.

Dôležitejšie je vedieť, ktoré údaje sú relevantné pre konkrétnu otázku.

Ak napríklad riešime závislosť od kritického know-how, celková fluktuácia firmy môže byť menej užitočná než údaje o seniorite, zastupiteľnosti, interných presunoch alebo konkrétnych rolách.

Ak riešime manažérsku kapacitu, zaujímať nás môže štruktúra tímov, počet ľudí v jednotlivých jednotkách, reportingové väzby a zaťaženie.

Dátová vrstva dáva dôležitý faktografický základ.

Neopisuje však automaticky celú organizačnú realitu.

Dokumentačná vrstva

Relevantné môžu byť napríklad:

• strategický plán,
• business plán,
• organigram,
• job descriptions,
• kompetenčné modely,
• HR smernice,
• kariérne modely,
• succession plány,
• onboardingové materiály,
• learning strategy,
• performance management metodika,
• výsledky employee survey,
• HR dashboardy,
• predchádzajúce HR audity.

Dokumenty ukazujú, ako je systém navrhnutý, deklarovaný alebo formálne zachytený.

To je užitočné.

Zároveň však platí:

dokument existuje
≠
dokument je aktuálny
≠
dokument sa používa
≠
organizácia podľa neho reálne funguje

Formálny organigram môže ukazovať decentralizované riadenie, ale kľúčové rozhodnutia sa môžu v praxi stále eskalovať na CEO.

Kompetenčný model môže byť metodicky kvalitný, ale manažéri ho nemusia používať pri rozvojových rozhovoroch.

Individuálne rozvojové plány môžu existovať, ale iba ako každoročná administratívna povinnosť.

Preto dokument nikdy automaticky nepovažujeme za dôkaz reálnej praxe.

Kvalitatívna vrstva

Treťou vrstvou sú kvalitatívne vstupy.

Môžu vzniknúť napríklad z:

• rozhovorov s vedením,
• rozhovorov s manažérmi,
• rozhovorov s HR,
• rozhovorov so seniornými odborníkmi,
• rozhovorov s vybranými zamestnancami,
• focus groups,
• pozorovania,
• analýzy reálnych pracovných situácií.

Kvalitatívna vrstva pomáha pochopiť najmä to, čo tabuľky a dokumenty samy nevysvetlia:

• prečo sa formálny proces v praxi obchádza,
• kde vzniká závislosť od konkrétnych ľudí,
• prečo manažéri nevyužívajú určitú právomoc,
• čo brzdí rozvoj,
• kde sa dve časti organizácie pozerajú na rovnaký problém rozdielne.

Dôležitá hranica je opačná než pri dokumentoch:

Výpoveď jedného stakeholdera je relevantný vstup, nie automaticky fakt o celej organizácii.

Aj preto sa tri vrstvy kombinujú.

Zber vstupov začína analytickou otázkou

Praktický postup možno vyjadriť jednoducho:

1. Čo potrebujeme zistiť?
2. Aký typ dôkazu môže otázku podporiť?
3. Aké vstupy už máme?
4. Aká je ich kvalita?
5. Čo chýba?
6. Čím možno obraz doplniť alebo overiť?

Príklad: závislosť od kritického know-how

Otázka:

Kde je dnes organizácia výrazne závislá od jednotlivcov?

Možné vstupy:

• pracovné roly,
• seniorita,
• succession dáta,
• organizačná štruktúra,
• rozhovory s vedením,
• rozhovory s manažérmi,
• rozhovory so seniornými odborníkmi,
• informácie o transferoch know-how.

Príklad: manažérska kapacita

Otázka:

Kde dnes vedenie naráža na kapacitné alebo rozhodovacie limity?

Možné vstupy:

• veľkosť tímov,
• organizačná štruktúra,
• reporting,
• rozhodovacie právomoci,
• rozhovory s manažérmi,
• pozorovanie reálnych rozhodovacích situácií.

Príklad: systém rozvoja

Otázka:

Ako dnes organizácia identifikuje a riadi rozvojové potreby?

Možné vstupy:

• learning strategy,
• rozvojové plány,
• performance management metodika,
• údaje o vzdelávacích aktivitách,
• rozhovory s HR,
• rozhovory s manažérmi.

Takto vzniká zber, ktorý má jasný analytický účel.

Štyri otázky kvality každého vstupu

Dostupnosť vstupu ešte neznamená, že sa dá použiť bez ďalšej kontroly.

Každý významný podklad je vhodné posúdiť aspoň podľa štyroch kritérií:

AKTUÁLNOSŤ
ÚPLNOSŤ
KONZISTENTNOSŤ
POUŽITEĽNOSŤ

Aktuálnosť

Otázka:

Opisuje tento vstup organizáciu, ktorú máme dnes?

Dvojročný organigram nemusí byť nepoužiteľný.

Ak však odvtedy prebehla reorganizácia, nemožno ho používať ako aktuálny obraz bez overenia.

Podobne výsledky prieskumu spred zásadnej zmeny vedenia môžu byť zaujímavé historicky, ale nemusia opisovať dnešnú situáciu.

Úplnosť

Otázka:

Obsahuje vstup dostatočný detail pre otázku, ktorú riešime?

Firma môže mať presné údaje o celkovej fluktuácii.

Ak však potrebujeme vedieť, čo sa deje v malej skupine kritických technických rolí, agregovaný údaj nemusí byť dostatočný.

Dáta existujú, ale pre konkrétnu otázku sú neúplné.

Konzistentnosť

Otázka:

Hovoria rôzne vstupy o tej istej veci rovnako?

Môže sa stať, že:

• HR systém používa iné názvy rolí než organigram,
• dva reporty uvádzajú odlišný počet ľudí,
• manažéri odlišne chápu rovnakú zodpovednosť,
• dokument stanovuje inú právomoc než tú, ktorá sa používa v praxi.

Rozpor nie je chyba, ktorú treba čo najrýchlejšie odstrániť.

Je to:

téma na overenie.

Použiteľnosť

Otázka:

Pomôže nám tento vstup pri rozhodnutí, ktoré pripravujeme?

Organizácia môže mať podrobné údaje o počte absolvovaných školení.

Ak však nevieme, kto školenie absolvoval, pre akú rolu a s akou potrebou, údaje môžu byť len slabo použiteľné pri hodnotení rozvojového systému.

Podobne môže existovať veľmi rozsiahly kompetenčný model, ale pri konkrétnej strategickej otázke môže byť príliš všeobecný.

Použiteľnosť je teda vždy viazaná na účel.