Strategické HR plánovanie, workforce planning, talent management a L&D: čo rieši ktorá disciplína

V organizáciách sa vedľa seba používajú pojmy ako strategické HR plánovanie, workforce planning, talent management, L&D, HR audit alebo people analytics. V praxi sa ich hranice často prekrývajú, pretože všetky pracujú s ľuďmi, rolami, schopnosťami alebo HR systémom. To však neznamená, že riešia tú istú otázku.

Najjednoduchší spôsob, ako ich odlíšiť, nie je pýtať sa, ktoré oddelenie ich vykonáva, ale:

Aké rozhodnutie potrebujeme pripraviť a na akú otázku sa snažíme odpovedať?

Rovnaká organizačná situácia môže byť predmetom viacerých disciplín naraz. Firma, ktorá plánuje vstup na nový trh, môže potrebovať súčasne rozhodnúť:

• aké nové organizačné schopnosti bude potrebovať,
• koľko ľudí a kapacity bude treba,
• ktoré kritické roly možno obsadiť interne,
• čo sa existujúci ľudia potrebujú naučiť,
• či je dnešný HR systém pripravený na rast,
• aké dáta treba sledovať pri realizácii.

Každá z týchto otázok patrí do inej odbornej perspektívy.

Pre orientáciu budeme v tejto kapitole pracovať so šiestimi disciplínami:

Strategické HR plánovanie
→ Čo musí organizácia vedieť zvládnuť v budúcnosti?

Workforce planning
→ Koľko ľudí alebo kapacity, v akých rolách, kde a kedy potrebujeme?

Talent management
→ Ktorí konkrétni ľudia môžu niesť kritické roly a ako pripraviť nástupníctvo?

L&D
→ Čo sa ľudia potrebujú naučiť alebo rozvinúť a akou cestou?

HR audit
→ Je dnešný HR systém funkčný, riadený a v požadovanom súlade?

People analytics
→ Čo ukazujú dáta, ako sa stav mení a čo z toho možno interpretovať?

Toto rozlíšenie je pracovný model. Neznamená, že disciplíny majú v každej firme presne rovnaké organizačné hranice alebo že musia vždy nasledovať v jednom poradí. Pomáha však presnejšie pomenovať problém skôr, než sa začne vyberať nástroj alebo HR iniciatíva.

Rovnaká situácia môže byť šiestimi rôznymi HR otázkami

Predstavme si firmu, ktorá chce v najbližších rokoch výrazne rásť a zároveň vstúpiť na nový trh.

Na prvý pohľad sa môže zdať, že ide o otázku náboru. Vedenie môže povedať:

„Budeme potrebovať viac ľudí.“

Táto veta však ešte nehovorí, aký problém sa má riešiť.

Strategické HR plánovanie sa môže pýtať:

Aké nové organizačné schopnosti bude rast a expanzia vyžadovať?

Workforce planning sa môže pýtať:

Koľko ľudí a akej kapacity bude potrebných, v akých rolách a v akom období?

Talent management:

Ktoré kritické budúce roly vieme obsadiť alebo pripraviť interne?

L&D, teda learning and development — vzdelávanie a rozvoj ľudí:

Čo sa existujúci ľudia potrebujú naučiť alebo rozvinúť, aby nové roly zvládli?

HR audit:

Je dnešný HR systém dostatočne funkčný, riadený a pripravený na väčšiu organizáciu?

People analytics alebo HR analytika:

Aké dáta potrebujeme na rozhodovanie a ako budeme sledovať, či sa situácia vyvíja požadovaným smerom?

Všetky tieto otázky môžu vzniknúť pri tej istej strategickej zmene. Rozdiel je v tom, že každá disciplína vytvára inú vrstvu poznania a iný typ rozhodnutia.

Preto je užitočné nezačínať názvom metódy.

Presnejší postup je:

situácia
→ rozhodovacia otázka
→ odborná disciplína
→ vhodná metóda alebo nástroj

Ak sa tento sled obráti, organizácia môže začať workforce forecastom bez toho, aby vedela, aké schopnosti potrebuje, talent programom bez jasnej väzby na kritické roly alebo sériou školení bez istoty, že problém je skutočne rozvojový.

Strategické HR plánovanie určuje, čo bude organizácia potrebovať ako systém

Strategické HR plánovanie spája budúce smerovanie firmy s tým, aké organizačné schopnosti, roly, kompetencie a rozvoj bude na jeho uskutočnenie potrebovať.

Jeho základná otázka znie:

Čo bude organizácia potrebovať vedieť zvládnuť a aké ľudské a organizačné predpoklady na to musí vytvoriť?

Táto otázka je širšia než počet zamestnancov alebo plán školení.

Ak chce firma expandovať, strategická HR otázka nemusí znieť „koľko obchodníkov potrebujeme“, ale napríklad:

• budeme potrebovať schopnosť riadiť nový región s väčšou lokálnou samostatnosťou?
• ktoré roly budú kritické?
• aké kompetencie bude nové fungovanie vyžadovať?
• ktoré schopnosti dnes máme a ktoré sú nedostatočné?
• ktoré problémy sú rozvojové a ktoré skôr organizačné?

Strategické HR plánovanie preto vytvára integračnú perspektívu. Prepája stratégiu s ľudskými a organizačnými predpokladmi.

To však neznamená, že má nahradiť všetky susedné disciplíny.

Môže identifikovať napríklad:

• potrebu novej organizačnej schopnosti,
• vznik kritickej roly,
• kompetenčný smer, ktorý treba budovať,
• kapacitný deficit,
• potrebu pripraviť nástupcov,
• rozvojovú prioritu,
• potrebu merať určitý výsledok.

Detailné riešenie potom môže patriť do workforce planningu, talent managementu, L&D, auditu, analytiky alebo inej odbornej oblasti.

Preto je dôležité odlíšiť:

Strategické HR plánovanie:
ČO bude organizácia potrebovať zvládnuť?

Susedné disciplíny:
AKÚ konkrétnu časť tejto potreby treba ďalej rozpracovať?

Workforce planning prekladá budúcu potrebu do počtu, rolí, času a kapacity

Workforce planning — plánovanie pracovnej sily a kapacít — prirodzene nadväzuje na budúce potreby organizácie.

Jeho primárna otázka je:

Koľko ľudí alebo kapacity, v akých rolách, kde a kedy bude organizácia potrebovať?

Ak strategické HR ukáže, že firma potrebuje schopnosť obsluhovať dva nové trhy, workforce planning túto potrebu konkretizuje.

Môže skúmať:

• aké roly budú potrebné,
• koľko kapacity treba v jednotlivých rolách,
• kedy musí byť kapacita dostupná,
• kde vznikne deficit,
• kde hrozí preťaženie,
• či je možné potrebu pokryť interne,
• kde bude potrebné doplniť externú alebo novú kapacitu.

Rozdiel možno zjednodušiť:

Strategické HR:
Potrebujeme schopnosť riadiť dva nové trhy.

Workforce planning:
Aké roly a koľko kapacity budeme na oba trhy potrebovať
a v akom období?

Toto rozlíšenie je dôležité preto, že workforce planning sa niekedy redukuje iba na headcount — teda počet zamestnancov.

Počet ľudí je dôležitý, ale nestačí.

Organizácia môže mať správny počet ľudí a stále nedostatočnú kapacitu v kritickej role. Môže mať dostatok kapacity celkovo, ale v nesprávnom čase alebo na nesprávnom mieste. Môže mať potrebný počet pozícií, ale nevhodný mix rolí.

Workforce planning preto pracuje širšie s kapacitou, rolami a časovaním.

Zároveň však neodpovedá na všetko.

Ak organizácia zistí, že bude potrebovať tri nové manažérske kapacity, workforce plán ešte nemusí rozhodnúť:

• ktorí konkrétni ľudia ich dokážu prevziať,
• aké rozvojové kroky potrebujú,
• či sú pripravení na nástupníctvo,
• aké tréningové alebo mentoringové zásahy majú absolvovať.

Tu už vstupuje talent management a L&D.

Talent management sa pýta, ktorí konkrétni ľudia unesú budúce kritické roly

Strategické HR plánovanie môže identifikovať, že určitá rola bude v budúcnosti kritická.

Workforce planning môže určiť, že takúto rolu potrebujeme v konkrétnom počte a čase.

Talent management posúva otázku ďalej:

Ktorých konkrétnych ľudí dokážeme pripraviť na dôležité budúce roly a aké riziká máme v nástupníctve a zastupiteľnosti?

Predmet sa tým mení.

Už sa nepýtame iba, akú rolu potrebujeme, ale:

• máme interných kandidátov?
• kto je pripravený teraz?
• kto môže byť pripravený neskôr?
• kde nemáme žiadneho reálneho nástupcu?
• ktoré kritické roly sú závislé od jediného človeka?
• kde je potrebný dlhodobejší rozvoj?

Základná logika môže vyzerať takto:

strategická potreba
→ kritická rola
→ požadované kompetencie
→ interní kandidáti
→ rozvoj
→ pripravenosť
→ nástupníctvo

Talent management sa preto prirodzene prepája s rozvojom, ale nie je s ním totožný.

Ak organizácia vytvorí kvalitný manažérsky rozvojový program, ešte to neznamená, že má systém talent managementu.

Pre talentové rozhodovanie je podstatná väzba na:

• kritické budúce roly,
• konkrétnych ľudí,
• ich pripravenosť,
• riziko zastupiteľnosti,
• a podľa potreby plány následníctva.

Rovnako nie každý rozvojový program musí byť talent programom. Organizácia môže rozvíjať široké skupiny zamestnancov bez toho, aby ich zaradila do talent poolu alebo succession modelu.

L&D rieši učenie a rozvoj tam, kde je rozvoj skutočne súčasťou riešenia

L&D — learning and development — môžeme v tomto kontexte chápať ako vzdelávanie a rozvoj ľudí.

Jeho primárna otázka je:

Čo sa ľudia potrebujú naučiť alebo rozvinúť a aká rozvojová cesta im umožní požadovanú schopnosť vybudovať a uplatniť v práci?

Strategické HR môže ukázať, že budúca stratégia vyžaduje napríklad:

• nový typ manažérskeho správania,
• vyššiu schopnosť delegovať,
• nové odborné znalosti,
• prácu s technológiou,
• schopnosť viesť medzinárodný tím.

L&D následne rozpracúva, čo presne sa má rozvíjať a ako.

Môže ísť o:

• vzdelávací program,
• individuálny rozvojový plán,
• mentoring,
• učenie na pracovných úlohách,
• kombináciu viacerých rozvojových foriem,
• sledovanie prenosu učenia do práce.

Dôležitá hranica je však táto:

Strategické HR:
Prečo a kde je rozvoj potrebný?

L&D:
Čo a ako sa má rozvíjať?

L&D zároveň nie je správnou odpoveďou na každý problém, ktorý sa na prvý pohľad javí ako „nedostatok kompetencie“.

Predstavme si manažéra, ktorý nestíha rozhodovať a jeho tím čaká na schválenie každej významnejšej veci.

Jedna interpretácia môže znieť:

Manažér potrebuje školenie delegovania.

To môže byť pravda.

Problém však môže byť aj v tom, že:

• rola nemá jasné právomoci,
• organizačný model núti rozhodnutia eskalovať,
• manažér má príliš veľa priamych podriadených,
• proces vyžaduje viac schválení, než je potrebné.

Vtedy by samotné L&D riešilo iba časť alebo dokonca nesprávnu časť problému.

Strategický rozvoj ľudí preto potrebuje najprv rozlíšiť:

Je problém naozaj v tom, čo človek nevie, alebo v tom, ako je nastavená jeho rola a pracovné prostredie?

HR audit sa pozerá na funkčnosť a súlad dnešného HR systému

Strategické HR plánovanie sa orientuje najmä na budúce potreby.

HR audit pracuje s inou primárnou otázkou:

Je dnešný HR systém funkčný, riadený, zdokumentovaný a v požadovanom súlade?

Môže skúmať napríklad:

• či HR procesy reálne fungujú,
• či sú postupy jednotné,
• či existuje potrebná dokumentácia,
• či sú zodpovednosti jasné,
• či systém spĺňa požiadavky podľa rozsahu auditu.

Audit je preto diagnostická a kontrolná disciplína.

Môže byť veľmi užitočným vstupom pred strategickým HR plánovaním, najmä keď organizácia dlho rástla bez systematického HR alebo keď je dnešný stav nejasný.

Možná logika je:

HR audit
→ identifikácia kritických nedostatkov dneška
→ ich stabilizácia alebo náprava
→ strategické HR plánovanie budúceho modelu

V zrelejšej organizácii môže audit prebiehať aj paralelne so strategickou revíziou.

Dôležitá hranica je, že auditný nález ešte nie je budúcou stratégiou.

Ak audit zistí, že organizácia nemá jednotný systém rozvojových plánov, ide o zistenie o dnešnom stave.

Strategické rozhodnutie je až ďalšia otázka:

Bude takýto systém v budúcom organizačnom modeli vôbec potrebný, pre koho a s akým účelom?

Audit teda môže ukázať, čo dnes chýba alebo nefunguje. Strategické HR musí posúdiť, čo bude potrebné pre budúcnosť.

People analytics ukazuje, čo hovoria dáta a ako sa stav mení

People analytics alebo HR analytika tvorí dátovú a meraciu vrstvu.

Jej primárna otázka je:

Čo o ľuďoch a HR systéme ukazujú dáta, ako sa stav mení a čo z toho môžeme zodpovedne interpretovať?

Analytika môže podporovať viacero disciplín súčasne.

Pri workforce planningu môže pomáhať sledovať:

• vývoj kapacít,
• preťaženie,
• obsadzovanie rolí,
• dostupnosť ľudí.

Pri talent managemente napríklad:

• pripravenosť nástupcov,
• interné obsadzovanie,
• retenciu kritických skupín.

Pri L&D:

• účasť na rozvojových aktivitách,
• čas do samostatnosti,
• podľa zvoleného modelu aj zmenu požadovaného správania alebo výkonu.

Pri strategickom HR môže analytika pomáhať sledovať:

• či sa kompetenčné medzery zmenšujú,
• či rastie interná mobilita,
• či sa zvyšuje pokrytie kritických rolí,
• či sa mení závislosť od externého náboru.

Dáta však samy neurčujú stratégiu.

Dashboard môže napríklad ukázať vysokú fluktuáciu určitej skupiny. To je dôležitý signál.

Sám však nevysvetlí:

• či je príčinou odmeňovanie,
• leadership,
• pracovný model,
• kariérna perspektíva,
• nevhodná rola,
• trhová situácia,
• alebo kombinácia faktorov.

Analytika preto dodáva dôkazový a merací podklad. Strategická interpretácia stále potrebuje kontext a rozhodovací rámec.

Je užitočné rozlišovať:

dáta
→ čo sme namerali

interpretácia
→ čo podľa nás tieto dáta v danom kontexte znamenajú

strategické rozhodnutie
→ čo na ich základe urobíme

Tieto tri vrstvy sa nemajú zamieňať.

Šesť disciplín v jednej porovnávacej mape

Po vysvetlení jednotlivých oblastí možno rozdiely zhrnúť podľa štyroch otázok:

1. aká je primárna rozhodovacia otázka,
2. čo je hlavným predmetom,
3. aký typ výsledku typicky vzniká,
4. kde je hranica voči susednej disciplíne.

Tabuľka je orientačná.

Neznamená, že každá disciplína má iba jeden typ výstupu. Rovnako neznamená, že ich hranice sú absolútne.

Jej účelom je pomôcť rozlíšiť dominantnú otázku.

Disciplíny sa neodovzdávajú ako štafeta

Po rozlíšení disciplín môže vzniknúť opačná chyba: predstava, že každá z nich je samostatný krok v presne danom poradí.

Takto prax fungovať nemusí.

Skôr ide o prepojený rozhodovací systém.

People analytics môže vstupovať do workforce planningu aj talent managementu. Audit môže odhaliť problém, ktorý zmení strategickú prioritu. Talent rozhodnutie môže vyvolať L&D potrebu. Workforce deficit môže viesť ku kombinácii náboru, interného rozvoja a zmeny pracovného modelu.

Jedna možná logika prepojenia môže vyzerať takto:

strategická potreba
→ potrebné organizačné schopnosti
→ workforce dôsledky
→ kritické roly a ľudia
→ rozvoj
→ meranie

HR audit
↘ môže vstúpiť pri posudzovaní dnešného systému

People analytics
↗ môže podporovať viacero krokov súčasne

Táto mapa nie je univerzálny proces.

Ukazuje iba to, že jednotlivé disciplíny sa navzájom dopĺňajú.

Praktický príklad: organizácia zistí, že bude potrebovať novú regionálnu manažérsku vrstvu.

Strategické HR pomenuje, akú schopnosť má táto vrstva vytvoriť.

Workforce planning určí, koľko takých rolí bude treba a v akom čase.

Talent management preverí, ktorí interní ľudia môžu byť kandidátmi.

L&D pripraví rozvojovú cestu tam, kde je možné kompetencie realisticky budovať.

People analytics môže sledovať pripravenosť, interné obsadenie alebo čas do samostatnosti.

HR audit môže paralelne ukázať, či dnešné HR procesy vôbec dokážu systematicky podporiť takýto rast.

Žiadna z týchto disciplín sama neobsahuje celý problém.

Modelový príklad: „potrebujeme viac ľudí“ je iba jedna z otázok

Modelový príklad. Nejde o reálnu referenciu ani garanciu výsledku.

Firma plánuje výrazný rast a otvorenie novej prevádzky.

Dnešný model je závislý od niekoľkých seniorných ľudí a veľká časť rozhodovania zostáva sústredená v centrále.

Vedenie najprv povie:

„Budeme potrebovať viac ľudí.“

Táto veta môže byť správna, ale nestačí ako odborné zadanie.

Strategické HR plánovanie

Prvá otázka môže byť:

Aké nové organizačné schopnosti bude rast vyžadovať?

Firma môže potrebovať napríklad:

• schopnosť viesť väčšiu organizačnú jednotku,
• prenášať know-how medzi lokalitami,
• rozhodovať s menšou závislosťou od centrály,
• udržiavať štandard práce pri väčšom rozsahu.

Z tejto vrstvy vzniká obraz toho, čo musí organizácia ako systém zvládnuť.

Workforce planning

Ďalšia otázka:

Koľko kapacity bude potrebné, v akých rolách a kedy?

Môže sa ukázať potreba novej manažérskej kapacity, odborných rolí alebo lokálnej prevádzkovej podpory.

To je už workforce otázka.

Talent management

Následne:

Ktoré kritické roly možno obsadiť interne a kto má potenciál stať sa nástupcom?

Organizácia môže zistiť, že časť budúcich rolí má reálnych interných kandidátov, iné nie.

Tým vzniká talentová a succession otázka.

L&D

Pri interných kandidátoch sa potom pýtame:

Ktoré kompetencie možno realisticky rozvinúť a aká rozvojová cesta je potrebná?

Niekto môže potrebovať skúsenosť s vedením väčšieho tímu, iný odborné know-how alebo nové pracovné skúsenosti.

Tu vstupuje L&D.

HR audit

Súčasne môže vzniknúť otázka:

Sú dnešné HR procesy pripravené na väčšiu organizáciu?

Ak firma fungovala doteraz prevažne neformálne, môže byť potrebné preveriť základné procesy, dokumentáciu a zodpovednosti.

To je auditná perspektíva.

People analytics

A napokon:

Aké dáta budeme potrebovať na posúdenie kapacity, interného obsadzovania, fluktuácie, pripravenosti a výsledkov rozvoja?

To vytvára analytickú a meraciu vrstvu.

Rovnako neúplné by mohlo byť povedať:

• „potrebujeme talent program“,
• „potrebujeme manažérsku akadémiu“,
• „potrebujeme HR dashboard“.

Každá z týchto možností môže byť užitočná až vtedy, keď vieme, na akú rozhodovaciu otázku má odpovedať.

Šesť typických zámen

Strategické HR plánovanie sa zamieňa s workforce planningom

Tento omyl vzniká najmä vtedy, keď sa budúce potreby firmy zredukujú na počet ľudí.

Strategické HR má širší predmet: budúce organizačné schopnosti, roly, kompetencie a pripravenosť.

Workforce planning následne konkretizuje počet, rozloženie a časovanie potrebnej kapacity.

Workforce planning sa zamieňa s náborovým plánom

Ak chýba kapacita, nábor je iba jednou z možností.

Workforce otázka je širšia: akú kapacitu potrebujeme, kde vznikne deficit a ako ju možno zabezpečiť.

Až potom možno rozhodovať, či má riešením byť interný presun, rozvoj, nábor, externá kapacita alebo iná zmena.

Talent management sa zamieňa s rozvojom „najlepších ľudí“

Talent management nie je len výber skupiny ľudí a ich vzdelávanie.

Dôležitá je väzba na kritické roly, budúce potreby, pripravenosť a nástupníctvo.

Bez tejto väzby môže ísť o hodnotný rozvojový program, ale nie nevyhnutne o systematické talentové riadenie.

L&D sa zamieňa s celým strategickým rozvojom ľudí

L&D rieši učenie a rozvoj.

Strategický problém však môže vyžadovať aj:

• zmenu roly,
• nábor,
• zvýšenie kapacity,
• delegovanie,
• organizačnú zmenu,
• úpravu procesu.

Preto nemožno každú HR medzeru automaticky previesť na plán školení.

HR audit sa zamieňa s HR stratégiou

Audit môže priniesť rozsiahle a dôležité zistenia.

Jeho základnou perspektívou však zostáva dnešný stav, funkčnosť a požadovaný súlad systému.

Strategické HR potrebuje navyše pracovať s budúcim smerovaním organizácie.

People analytics sa zamieňa s objektívnou odpoveďou na to, čo má firma robiť

Dáta môžu byť presné, ale rozhodnutie stále potrebuje kontext.

Analytika pomáha zistiť, čo sa deje a ako sa stav mení.

Sama neurčuje, čo má byť budúcou strategickou prioritou.

Najprv pomenujte otázku, až potom disciplínu

Keď sa organizácia nevie zorientovať medzi susednými HR oblasťami, užitočným prvým krokom je položiť si jednoduchú otázku:

Čo sa vlastne snažíme rozhodnúť?

Orientačná mapa môže vyzerať takto:

Potrebujeme vedieť, ČO musí organizácia v budúcnosti zvládnuť?
→ strategické HR plánovanie

Potrebujeme vedieť, KOĽKO / KDE / KEDY kapacity potrebujeme?
→ workforce planning

Potrebujeme vedieť, KTORÍ ĽUDIA môžu niesť kritické roly?
→ talent management / succession

Potrebujeme vedieť, ČO A AKO rozvíjať?
→ L&D

Potrebujeme preveriť, ČI DNEŠNÝ HR SYSTÉM funguje
a je v požadovanom súlade?
→ HR audit

Potrebujeme vedieť, ČO UKAZUJÚ DÁTA
a ako sa stav mení?
→ people analytics / HR analytika

Táto mapa nie je náhradou detailnej metodiky jednotlivých disciplín.

Je orientačným modelom, ktorý pomáha zabrániť tomu, aby sa všetky problémy práce s ľuďmi pomenovali jedným všeobecným výrazom „HR stratégia“.

Rozdiel medzi disciplínami totiž nespočíva iba v terminológii.

Každá z nich organizuje inú časť rozhodovania:

• strategické HR prepája budúcu stratégiu s pripravenosťou organizácie,
• workforce planning prekladá potrebu do kapacity, rolí a času,
• talent management sa sústreďuje na konkrétnych ľudí a kritické roly,
• L&D buduje potrebné znalosti a kompetencie,
• HR audit preveruje dnešný systém,
• people analytics poskytuje dátový a merací podklad.

Keď je jasná rozhodovacia otázka, oveľa ľahšie sa určí, ktorá odborná perspektíva má byť v danom momente hlavná a ktoré ďalšie ju majú podporiť.